宝龙集团潘韬：商业地产进入拼运营能力时期

宝龙商业2009年在青岛落户，目前在青岛地区已有三家大型综合体项目，总面积达到74万平方米。作为“旅游文化购物先驱者”、“时尚生活倡导者”、“区域商业核心缔造者”，宝龙的三大项目为岛城商业带来了前所未有的理念和运营模式，而已进入快车道的宝龙集团，未来又将有怎样的发展变化？我们就此问题采访了宝龙集团副总裁、商业集团总经理潘韬先生。

转型求变苦练内功

据潘韬总经理介绍，早在2003年宝龙便已进入商业地产行业，2009年成为中国首家商业地产上市公司。自2011年以来，宝龙进入发展模式、产品模式的转型阶段。

2012年宝龙取得了不错的转型效果。例如宿迁、盐城、洛阳、安溪这四个宝龙城市广场项目，在开业一年内就迅速度过了“培育期”进入“增长期”。而福州宝龙城市广场项目，日均客流量达9万人次，节假日及周末客流最高可达15~18万，年均销售额达到22~25亿，商铺出租率也已突破95%。

在潘总看来，现阶段商业项目林立，商业地产的发展已进入比拼运营能力的时期。行业内更为看重的已不是开出商业项目的数量，而是好的运营。因此，宝龙将把商业运营能力和金融运作能力作为今后的核心竞争力，不断思考在管理和运营上如何做得更好、更精细化。

业态重组避免同质化竞争

商业竞争的加剧及竞争的同质化让宝龙开始有意识的进行调整，优化业态组合，最大程度地增强消费者的体验感和归属感。

“对于购物中心来讲，可以用“称砣论”来形象地做比喻。主力店选的好就是定海神针，选的不好就是一块秤砣，拖着购物中心这条船一点一点往下沉。所以，对于秤砣一样的主力店，我们必须有壮士断腕的勇气和决心进行调整。”潘总介绍，“称砣论”已经成功运用到了实地的项目调控上。2012年底，宝龙集团对安徽蚌埠宝龙城市广场的两大主力店同时进行了调整，通过品牌和业态重组，引入了国内排名第一的大润发超市和银泰百货。二次整装后，促进了蚌埠宝龙城市广场业态组合优化、品牌调整和升级。

岛城商业的竞争激烈已经是不争的事实。而快销品牌扎堆进驻，商品陈列和产品风格过于雷同，消费者容易产生疲态，这种同质化无法体现主力店的作用。在此种情况下，宝龙根据每个项目定位选择不再单纯押宝在快消品方面，而是有计划的进行品牌和主力店的重新组合。

区域深耕型战略打造标杆项目

潘总介绍，宝龙集团的项目分布具有显著的聚集性特点，发展重心集中在三个区域，分别是以上海为中心的长三角地区，以河南为中心的中原区域和以青岛为中心的山东区域。这种被称为“区域深耕型”的战略，使得人力资源和品牌资源相对集中。

作为国内少有的大型商业运营管理公司，宝龙商业集团下属19个分公司。2011年底，宝龙商业集团在人力资源方面进行了大刀阔斧的改革，重新组建了新的团队，其中副总以上高管就有77人，团队高管均具备大型商业项目的运作经验和丰富的阅历。

在转型的大背景下，宝龙在近十年商业地产经营中累积的经验与资源优势才刚刚显现，伴随着商业市场规模的持续放大，宝龙的成长前景十分值得期待。

精彩链接：2013年，城阳宝龙仅一季度新增商业面积达2万㎡ ，加上原有的12万㎡以及雍华庭、福朋喜来登和鑫复盛逸海国际三大时尚酒店，城阳宝龙已经成为拥有春天奥特莱斯 、大润发、必胜客、星巴克、屈臣氏等一线品牌，集购物、娱乐、文化、餐饮、旅游、休闲、游乐、居住8大功能于一体的大型购物中心。城阳宝龙城市广场全新升级后还会将宝龙乐园打造成全新的儿童主题乐园及青少年学习实践基地，成为全方位、一站式的城市综合体。