第三条道路：美的电器的成功与挑战
环视中国家电企业群落，美的显得独特而平实，这种独特与平实主要体现在：企业规模成长的独特；掌门人何享健的平实。
首先，许多中国企业在成长和发展的过程中，都走不出规摸不经济、规模不强壮、规模不持续的困境，即企业规模做大以后，赢利能力却越来越差。这些企业的规模瞬间膨胀，但内部就象一麻袋土豆，每个土豆又僵、又冷、又硬，难以整合与协同，使企业肥胖但不强壮。同时，这些企业的成长曲线就像“过山车”，忽而陡峭直行，忽而坠入深渊，成长曲线不够连续。而美的在追求高速成长与规模发展的同时，一直保持着良好的财务记录和赢利能力，能够驾驭速度与稳健、规模与效益的最佳平衡点，二十多年来没有出现过重大的战略性产品投资失误和财务黑洞，在中国，很少有家电企业能够做到这一点。
其次，何享健是中国企业界真正的“常青树”，从1968年创建企业到现在，成就了40年“不倒翁”的神话。中国知名的企业家几乎都有传记，何享健却没有，做到了真正的低调和平实。现在，美的已成为中国的白家电市值王和最有价值的家电品牌，而媒体和外界却对何享健其人知之甚少，在美的，企业品牌远大于企业家的个人品牌。
上篇：成功之道
企业家精神的成功
在中国特殊的市场环境中，中国企业的成功在某种意义上可以看作是企业家的成功。同样，美的的成功也是何享健个人的成功，是何享健独特的企业家精神与素质的成功。
第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健立意高远的目标追求，没有局限在提出一个振聋发聩的口号式目标，而是将理想的目标追求转化为实实在在的组织绩效行为，并执着而坚定地分阶段、分步骤地实现它。
笔者曾与何享健谈到他的人生目标和追求，何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。至于他为什么刻意保持低调，何享健的回答也很实在：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”何享健一方面在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后，另一方面又能良好地驾驭政企关系，始终与政冶保有一步之遥。何享健说过，企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。
第二，懂得分享、舍得分利。何享健善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。我们在美的进行文化诊断时，发现在机会提供与利益回报这两个要素上，职业经理人的满意度非常高，几乎所有的职业经理人都对何享健有一种发自内心的强烈的感恩心态，感恩老板给他们提供了发展机会，给予他们足够的利益回报。
在美的，机会面前人人平等，员工的薪酬根据业绩来确定，有能力就会获得机会，有业绩就会得到相应的回报。何享健擅于给职业经理人制定富有挑战性的高绩效目标，并确定合理的利益预期边界，职业经理人一旦达到预先确定的绩效目标，何享健便会舍得分利，并讲信用、重承诺。
“老板最终给予我的往往超越了我的预期，答应的事情一定会兑现，从来不打折扣。”职业经理人如是说。
在美的，老板跟职业经理人的关系也很简单，就是要凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭。正如何享健所说：“我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。”
第三，善用人，敢放权。何享健的成功不仅在于做大了美的，更重要的是培养了一支忠诚感强，能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。何享健尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，何享健既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，例如：何享健在五千万以上的投资才签字，五千万以下都不用他亲自签字，中国的企业家中能如此大胆授权的少之又少。
为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设，何享健本人也能深入市场与管理终端，把握企业内外的鲜活信息。每天早晨，何享健都先到厂子转一圈，见到员工或客户时聊一聊，以便把握一线动态，同时，他每天都要看自己选定的十一种杂志，获取知识与信息，敏锐感知外部环境的变化。
利益与道德是何享健用人、放权的两个基本工具。他常说“水至清则无鱼”，对有能力、并为企业创造业绩的人，要有包容心，允许他们有自己的利益，但也要有道德底线，这个底线谁都不能碰，谁碰谁出局。何享健还强调：用人要授权，授权要有序。因此，美的的职业经理人对何享健既感恩，又敬畏。同时，虽然职业经理人享有充分的经营自主权，每个事业部都有自己的局部利益及本位主义，但其它企业在充分授权后造就了各类“山头和诸侯”的情形却没有在美的出现。
第四，意识超前，勇于创新。1968年，何享健就开始响应国家生产自救的号召，带领23个人以5000元钱开始创业；上世纪80年代，美的利用自己的零配件能力，生产出电风扇而进入家电行业；1985年，美的通过购买设备和技术，进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一；美的是广东最早的八家股份制改造试点企业之一，1993年就成功上市，成为中国乡镇企业深市第一家；1996年，美的在家电企业率先实施事业部组织模式变革，并探索中国营销的第三条道路；同年，美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设；此外，美的的事业部改造、美的的MBO杠杆收购、美的的职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施MBO杠杆收购、解决治理结构问题的企业。如今，美的又引进高盛集团作为战略投资人，以推进美的的国际化发展战略。
何享健虽然平时话语不多，但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践，碰到感觉有用的新东西就会引入企业，实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距，最后才上升到理论层面。
笔者对两件事至今都记忆犹新：一件事是1997年，美的高层对是否要进行事业部改造意见不一，一部分人认为事业部改造容易造成混乱，甚至可能会产生诸侯纷争；另一部分人则认为只有通过事业部改造才能激发企业的活力，使新产品新业务获得新的发展空间。其时正值笔者给美的高层讲事业部改造的好处，何享健激动地冲上讲台，抢过话筒说：“美的只有像彭老师所说的搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”很快，美的就进行了事业部改造。
另一件事是2000年，美的正处于如何解决企业治理结构问题，尤其是产权问题的关键时期，我正好应邀讲授MBO杠杆收购的理论及四通的案例，何享健听完之后就问我：“像我们这样的上市公司，可不可以MBO杠杆收购？”当时，我找到证监会的相关负责人询问此事，得到的回答是现在政策没有说让，也没有说不让。我将原话转述给何享健，何随即说：“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”很快，美的就成立了MBO杠杆收购研究小组，并成为中国第一家搞MBO杠杆收购的上市公司。
经营战略上的执着与专注
研究美的的成长和发展历程，我们可以发现：美的的经营发展战略清晰而执着，没有犯过重大的战略性错误,没有步入盲目多元化的陷阱，正因为这种战略上的执着、专注，美的在经营上坚持以家电为主业，拥有了中国最大、最完整的小家电和厨房用具的产业集群。正因为这种战略上的执着、专注，美的能够掌控产业价值链最为关键的环节，比如压缩机、电机、磁控管、变压器等中间层面上的环节，因此美的拥有了强大的竞争力。
在产业投资上，美的奉行稳健的财务策略，坚持“谁投资、谁管理、谁负责”的原则，确保投资一个成功一个。而进入新的产业领域时，美的讲究顺其自然、实实在在、一步一个脚印。用何享健的话讲，叫做“宁可走慢一两步、也不能走错半步；宁可少赚一两个亿，也不能乱来；国际化时不冒进、不跟风”。
独特与实用的经营模式——第三条道路
美的的经营模式是典型的拿来、模仿与自主创新相结合的产物，形成了具有美的特色的“第三条道路”经营模式。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新，比如最早从广州一个国有企业购进设备和技术生产分体式空调，接着相继引进了日本三洋模糊逻辑电饭煲项目、日本东芝的空调技术、意大利梅洛尼的洗碗机技术、日本芝浦电机制作的RP封锁电机等项目，通过收购东芝万家乐进入空调压缩机领域，通过购买日本三洋公司的磁控管技术掌握了微波炉生产的关键环节，这类技术创新是典型的拿来主义基础上的创新；第二种是技术合作创新，比如与韩国某株式会社合作生产净水水机，与三星签订OEM协议和联合开发，与东芝合资以生产换技术；另外，美的还与清华大学、西安交大进行了20多项技术合作，与电子科技大学共建了微波实验室，这些都使美的缩短了与世界级企业在技术方面的差距。
美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。近些年，在新的竞争环境下，美的开始在消化外来技术的基础上，重视自主创新，并在部分主导产品的核心术上有了重大突破。目前，美的的技术专利已经有1300项。
美的的竞争优势主要是基于规模基础上的低成本优势，何享健提出，美的的产能、产量、销量要做到国内前三名。到2006年，美的的家电产品年产量超过了8000万台，主要产品都居国内同行业销量前三名。其中，电风扇、电饭煲、电暖气多年位居世界第一；饮水机、电磁炉、电火锅全国第一；微波炉、空调居全国第二；空调电机、压缩机全球第一；磁控管居全球前两位，规模效应给美的带来了巨大的竞争优势。
美的还为世界知名品牌进行贴牌生产，GE、TOTO、三星、东芝等都是美的的长期客户。
同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。
绩效导向的企业文化
美的文化中的核心要素是典型的绩效导向，笔者认为，这一点与何享健务实的个性是一脉相承的。
绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围，使得胜者为王，强者更强。
绩效导向文化的第二个表现是不搞形式主义，务实追求企业利益。做企业就是要赚钱，这是何享健的一直坚持的观点。美的一旦感觉到某项业务不能赚钱而且又前途无望的时候，就会果断出手、终止投资。同时，美的对职业经理人的考核以利润加销售收入为主，任何人都不能摆老资格，不能讲条件，要立新功不能吃老本。
绩效导向的文化还有一个重要特色就是高绩效的移民文化。在美的有一句非常有意思的顺口溜：六十年代用北窖人(美的位于广东省顺德市北窖)、七十年代用顺德人、八十年代用广东人、九十年代用全国人、二十一世纪用世界人。移民文化体现出了美的文化的开放与包容性：不排外，只要有才美的就用。美的文化的开放与包容性还体现在大量起用年轻人，自己培养人才，很多老的创业者不行了，就退出给年轻人腾出机会，而且不排外。如李东来大学毕业后到美的工作仅九年时间，现在已成为美的空调事业部的总经理。
下篇：现实的挑战
对一个成功企业而言，最大的敌人不是竞争对手，而是自己，是自己习惯性的思维与行为方式，是成功所带来的惯性。毫无疑问，作为一个成功的企业，美的能否持续做大、做强，基业常青，关键在于能否直面环境改变所带来的挑战，实现自我变革与自我超越。
经理人蜕变的挑战
业绩导向让企业往往以简单的经济价值来衡量组织和员工的地位，使职业经理人追求短期业绩，不顾企业长期利益，不愿意投资进行长期的技术创新和研究，缺少长远的战略思维。在业绩导向的文化氛围中，职业经理人缺乏事业感与成就感，打工心态严重。富裕起来的职业经理人由于缺乏进一步的愿景与目标牵引，创业激情递减，开始出现工作与生活倦怠。
同时，绩效导向的文化使得各级领导者雪藏人才，不愿意优秀下属调离，只用自己中意的人,优秀人才难以在集团内部流动与整合。而且，业绩压力越大，经理人越有充分的人事权利，就越可能导致小团队现象，大家抱团，一荣俱荣，一损俱损。
随着何享健退出经营管理前台，隐身于企业后台，如何让职业经理人具有做大产业、成为产业领袖的气度和胸怀；如何让职业经理人具有战略意识，有进一步的事业追求；如何重新激发职业经理人的创业激情，是美的所面临的挑战。
为世界知名品牌贴牌生产，给美的带来了两个好处，一是通过OEM积累技术和经验；二是进一步强化了美的的规模成本优势。
空调事业部成立以后，美的就营销模式的选择产生了争论，争论焦点在于美的是走长虹大批发的高空运作模式，还是走TCL自建营销网络的低空运作模式。美的实事求是地选择了营销的第三条道路——复合渠道模式，以市场为导向，以速度为特征，兼容高空运作与低空营销运作的优势，该自己做的自己做，该交给分销商开拓的交给分销商，充分利用渠道的能量，分层分类，针对不同市场采用不同的模式。
机制激活内部动力
一个企业成功的关键在于人才的质量与数量，而激活人才的关键在于机制与制度建设，在于治理结构、组织与人才管理机制。美的经营管理机制最大的一个特点是能够在有效控制的基础上持续激发活力，通过机制与制度建设形成了内在的竞争优势。何享健非常重视机制建设，他曾说，宁可容忍一个亿的投资失误，也决不容忍机制的弱化和衰退。
首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构，在上市公司中率先实现了MBO杠杆收购，同时在高层经营团队控股的基础上引进国际投资，进一步优化了产权结构。
其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。所以美的领导层都说，美的成功的关键是机制，机制的核心是什么，机制的核心是以业绩论英雄。我们在访谈的过程中，有很多职业经理人说：我们每年都在比，看谁给公司赚的钱多，如果自己做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面。这里面还有一层潜在的含义：如果一个经理人没能完成业绩，很可能会危及自己的位置。所以每个经理人的压力都很大。美的的机制促使每位经理人拼命向前冲，如果自己不行，马上会有新人顶上。如果一位经理人感觉在美的无事可做时，可能就是自己岗位不保之时。
美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率，成为一种长效的赛马机制。这种机制是一种分权到位、利益到位，既共享又市场化的机制。
赛马机制还有一个特点，就是它能够根据企业不同的发展阶段、随着市场环境的变化不断进行机制与组织的优化与调整。当产品线较单一时，美的采用权力高度集中的机制，有利于企业效率的提高；当产品线较丰富、市场管理复杂的时候，美的将权力逐步下放，使二级单位成为经营主体，直接承担市场责任。随着规模的进一步扩大，美的不断培养总部的专业管理职能，强化集团层面的组织整合与协同。
美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。
要解决这些问题，关键在于作为创业型企业家的何享健能否真正实现自我超越，真正让职业经理人在企业经营管理上拥有话语权，让职业经理人真正参与企业战略决策，形成新的利益共同体,真正能够给予职业经理人更大的而且是没有天花板的事业舞台,
再说,何享健的平实低调并不等于未来的职业经理人一定要同样的平实低调，这就需要改变美的不让职业经理人出名冒头，谁冒头谁就有可能要受打压的文化，要像联想柳传志一样让杨元庆和郭为这样的职业经理人树立个人品牌和权威，脱颖而出。
组织变革的挑战
美的过去的事业部管理模式焕发了组织的活力，形成了它的纵向一体化，但难以进行横向的协同与资源整合。虽然美的没有形成诸侯和山头林立的局面，但本位主义依旧不能忽视，本位主义在美的甚至有加剧的趋势。比如，美的各个事业部都有自己的研发中心，各自掌握资源，但缺乏基础性研究、共享性研究，这是一个很大的问题甚至隐患。
同时，美的事业部的管理能力比较强，而总部的专业化职能管理能力相对偏弱,加上集团管理层次比较多，信息传递过程环节多，容易造成官僚主义的滋生。总部由于对一线工作的不了解，往往制定出“一刀切式”的政策。
未来，美的组织变革的发展方向应该是强化集团管控，在二级产业集群,提高资源整合、共享与协同能力。如何享健谈到，美的在未来的组织变革应该是建立航空港式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个机场上降落以实现共享资源，最后实现企业集团管理的理想境界：何享健专注于做大企业价值；二级产业集群的领导专注于做大产业，成为产业领袖，三级产品事业部领导专注于产品与市场，做大产品和利润，对美的三个层次的领导者而言，无疑都面临着自我超越与能力升级换代的挑战。
国际化的挑战
何享健说：“我思考的不是一千亿的问题，而是一千亿后持续发展的问题，美的要达到亚洲前两名、全球前五名，成为全球化、国际化的企业，这是美的所确定的新目标。”
毫无疑问，国际化的新目标对美的是一个巨大的挑战，美的需要直面诸多新的问题。比如，目前美的的国际化人才严重短缺；美的本身的文化与机制怎么适应国际化的要求；美的的产品与服务体系怎么适应国际化的需要；如何提升美的的产品差异化竞争力、如何提升美的的品牌力、如何进行全球的生产布局、如何整合全球的物流与服务体系、如何解决国际性的收购兼并问题，等等。
在国际化进程当中，美的的国内营销经验很难移植到海外，海外的营销模式如何来建立，海外营销本地化服务体系如何建立，也是美的必须直面的挑战。
另外，美的还要面对一个很深层次的问题，就是国际化自主品牌与OEM模式的冲突。美的要在国际上创立自主品牌，国际品牌必然会通过减少OEM的订单来打压美的。同时，美的已经形成了巨大的基于产业价值链的产能，而这种产能很大一部分是基于OEM的，对美的来说，这种产能的退出成本很高，既定的大规模产能如何释放是美的国际化道路上所隐含的一个问题。处理不好，美的的大量产能可能会闲置，导致成本上升，产品竞争力下降。此外，大规模产能要求产品同质化程度高，而自创国际品牌则要通过原创性的技术创新来形成产品差异化，这两者的矛盾或转换对美的的技术创新力及生产管理、计划管理、现场管理、品质管理、员工管理都提出了巨大挑战。