星巴克：我们只关注咖啡和人

　　在所有实现梦想的因素中，企业往往偏向于对决策的重视，而忽视“人”的作用，甚至通过不停地裁员来达到预期的利润目标。然而，真正起决定作用的是“人”的因素，这才是企业实现梦想的唯一途径。

　　我常常问别人一个犀利的问题：“你为什么要来这里？”因为，我知道，只有当人们把激情带到工作中去，让它与企业完美结合在一起的时候，成功才会水到渠成。

　　如果只是为了某个职位而选择工作，那么除了职位，你不会获得任何东西。而按照激情和抱负选择工作，你获得的回报将更有意义，也将发挥更大的影响力。

　　“人”是最根本因素

　　在拓展生意的时候，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正应该着力经营的事业。具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术革新、销售供应、收购及其他商业活动常常吸引了我们的全部注意力，以至于忘了“人”的存在。

　　其实，正是有了他们的激情、干劲和决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地计划着、创造着，并为他们的每次努力尽心尽责。只有像我这样的领导者知道自己为什么要来星巴克，我们的员工知道他们为什么要来星巴克时，才会有一种毅然的信念，才能做好各自分内的事。

　　另一方面，当我们的努力没有获得回报时（比如利润较低、精神萎靡、没有顺利完成计划），问题常常会比想象的更严重，因为这个时候，我们常常会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言，才更加重要。

　　但不幸的是，这个时候，很多企业往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企业的核心要素，正是这些要素才能保证我们获得成功。的确，我们每天都要做很多决策，而生产率不断增长也确实是件好事。但是，决策并不能实现梦想，相反，只有“人”才是唯一的途径。

　　当有些工作运转不灵的时候，潜在的问题常常和“人”有关，而不只是和决策有关。具体来说，正是在这时，员工常常会不清楚自己为什么要做这份工作，也不清楚正在为企业贡献着什么；更糟糕的是，他们可能并不清楚，或是已经忘了那些既定的目标；当然还有可能是，他们的努力被人忽视，甚至是被人掩盖了。

　　人们很容易陷在自己的小天地里，甚至只会关心自己。其实，只有从点滴小事做起，我们才能解决难题，不断进步，这才是处理问题的正确方法。但有的时候，我们总想知道如何才能让自己取得成功；我们常常会左顾右盼，看看别人在做些什么；总是很在意身边的其他人，总想迎合他们的喜好，以为这些地方才有想要的答案。

　　稍不注意，我们就很容易盲目追求金钱、职位、权力，而看不到企业的整体思路；我们会花费很多时间、金钱和努力来为自己打算，而不是照顾他人；我们也会陷在自己的小天地里，陷在个人利害关系、个人成就里不能自拔；我们会忘记自己为什么要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足客人、股东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。

　　眼里有“大我”

　　2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克国际部的首任总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个国家和地区大约有400家分店，覆盖的城市包括东京、迪拜等等。

　　经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中引退，开始放松和享受，因为我曾经答应过妻子，要抽出时间休息。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫。因为我已经准备好随时投入到另一个全新的挑战中，而且，星巴克就是我的家，我永远都不会拒绝回家。

　　出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来做好准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，觉得自己总是说不上话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。

　　我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整个公司的人谈话。我问他们喜欢什么不喜欢什么，而且我总是直截了当地问道：“如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么？”

　　谈话反映出的总体情况是，员工们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则已经不再是关心别人，而只是一心为自己的利润做打算了。同时，每个人都在谈论“我”，而不是“我们”，没有人关心这两个大问题：“我们是谁？”“在星巴克，我们要干些什么？”

　　“以自我为导向”表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心“我”，还是关心“我”。结果，公司的财务状况开始越来越困难。

　　为此，我对所有部门主管说：“我们需要成为伙伴，成为一个团队。忘了那些部门区分，要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲‘我们’，不讲‘我’，团队里的人也不需要直接向我汇报。”

　　可能有人会认为我的做法有点戏剧性，而且太情绪化了，但在新建团队的第一次小组会议上，我还是激昂陈词：“为了我们共同的目标，我们要同呼吸，共命运。”我希望通过这个做法，让大家凝聚成一个“大我”，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记“我们为什么要来到这里”。

　　对星巴克来说，最重要的就是咖啡和人。我也知道，无论发生什么事，星巴克员工都要时刻关注咖啡和人。所以，新组建的那个团队做的第一件事，就是每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的“艺术作品”。我们要做的第二件事就是关注我们的客人：我们会一起读每一封客人的来信，不管这些信是令人愉快的，还是令人不悦的，甚至是招人反感的，我们都要认真地读。坦白地说，读这些信很费事，虽然有时候很美妙，但更多的时候也会很痛苦。不过，这个做法却使我们同“服务他人”的目标变得更加一致起来。

　　只做正确的事

　　幸岛（Koshima），位于日本宫山夸最南端的半间市境内，面积32平方公顷，海岸线长35公里，在日本的灵长类学界，乃至国际灵长类学界享有很高的知名度。幸岛上有大量的猴子，20世纪50年代，研究人员在岛上的沙地里为这些猴子留下了一些甘薯。一只聪明的小猴子发现它可以用清澈的泉水洗净这些甘薯表面的沙子。于是，它就教它的兄弟姐妹们也如此照办，很快地，这些常和它在一起玩耍的猴子们也转而去教其他猴子用这种方法来洗甘薯。

　　不可思议的事情发生了。有一天午夜时分，岛上所有的猴子都在洗甘薯。那一刻的图景就像是在迎接新纪元的到来。也许真的就像研究者所说的那样，一旦第一百只猴子学会了这种做法，就会传到岛上的每一只猴子那里，甚至其他岛上的猴子那里。这不是一只猴子通过群发电子邮件告诉其他猴子“要用泉水洗甘薯”那般简单。它告诉我们，当行之有效的方法在主要成员那里流传开的时候，团队里的所有人就都知道应该如何去做了。

　　这个故事是肯·凯耶斯经常讲的，当时正处于20世纪80年代冷战和防止核扩散的国际政治背景之下，他讲这则故事自然有他的考虑。如果我们简单回顾一下之前关于团队行为的研究就会发现，虽然单个成员行为的变化常常是微乎其微的，但“整体文化的变迁往往始于个体行为的变化”，这一结论在今天依然具有说服力。“第一百只猴子”的故事提醒我们，每个人都会对他人产生影响，至于“谁是领导者”、“何时才能真正展现自己的本领”等问题的答案，也并不是确定的。

　　只有坚持做正确的事，我们才能培养卓尔不群的领导才能。如果你不时时挂念着谁将得到表扬，你就能干成很多事情。有时候，你刚对老板或者上司阐述你的想法，他们就会表示赞许：“好的，让我们试试看”。而有些时候，可能你找的第一个人并不接受你的观点，但你还应继续坚持。几乎所有在星巴克取得成功的方法，都是因为有人坚信这一做法是正确的，并且一直坚持做下去。比如，我们推出了星冰乐，尝试在店里播放、制作和销售音乐，甚至开始在饮品中添加脱脂牛奶。我们坚持这么做，也因此取得了成功。

　　星巴克的成员们会尝试新事物，并分享自己的想法，寻求别人的支持，这最终会使他们的团队取得成功，使星巴克取得成功。虽然他们可能不会因为某个好点子而赢得特殊的赞扬，但“我们”的成功会像磁铁一样一直吸引他们继续努力。