商业地产的痛点：资产管理能力决定一切
大跨步发展了近10年的中国商业地产越发进入白热化竞争状态。商业地产因天生具备投资总额高、运营管理复杂、投资回收期较长等特点，大部分开发商在投资初期，就千方百计考虑与资本的结合，多渠道融资是商业地产的必修课。
无论是接触银行、信托、基金、债券等各个渠道的金融机构，从专业投资机构来看，商业地产的所有操作模式必须转化成国际通用的财务语言。金融资本的本质就是逐利，无论这个资本来自于保险机构、养老基金、对冲基金还是其他各类机构，金融行业更关注的是商业资产的回报效应。
因每个金融渠道融资的成本不同，因此各个渠道对物业的投资回报率也不尽相同。根据央行研究局的测算，当前社会加权平均融资成本为8.3%。因此，资产回报率在5%以内的项目，基本找不到资金方愿意接盘。投资回报率在5~8%的项目，只能嫁接便宜但难弄的银行资本；投资回报率8~15%的项目,基本具备了信托融资谈判的条件。投资回报率在15~20%甚至更高的项目，才具备吸引需要高回报的各类基金投资的要求。
在这样的情况下，当前投资收益和未来资产增值，都是评估投资条件的重要财务指标。
从国际标准来看，EBITDA-U被作为投资市场对购物中心资产价值的核心KPI，它反映出一个购物中心通过持续运营所能带来的投资回报水平。现阶段， EBITDA-U达到6%是境外REITs发行的门槛。一般而言，一个成功购物中心的EBITDA-U可达到8%-12%，甚至更高。
EBITDA-U的构成有个简单的公式：EBITDA-U＝EBITDA（税息折旧及摊销前利润）/Investment（投资成本）。从该公式可以看出，提高EBITDA-U的核心路径无非两条，提高购物中心的EBITDA及合理降低前期投资成本。
地段不是唯一
资产管理能力是决定要素
业界很多人将评估项目投资收益的核心关键是地段和选址，这帮李嘉诚的信徒们，更相信普遍市场趋势而不认可人为的力量。可惜的是，我们能看到太多的案例，位居城市核心地段，但门可罗雀。资产待价而沽，却无人问津。而有些项目，虽地处偏远，但仍人流如织。
大量的案例表明，粗放的地段论显然不能救商业地产的命，商业地产运营真正的核心是系统优化。这个系统，就是商业地产开发的真正痛点：资产管理。
当前，成熟的机构，无论是金融机构还是商业地产投资开发商，都将管控项目的核心目标放在了资产管理能力上。
资产管理是一个全生命周期的管理过程。从拿地、到建设开发、到运营管控，都是资产管理的内容。资产管理的KPI指标就是紧密锁定EBITDA-U的投资回报数据。
在这样的条件下，成功的项目，受到诸多方面综合因素的影响，包括操作团队、组织系统保障、产品定位、市场形势等。但在诸多状态中，何者是最重要的因素？
帮助资本退出获利
是资产管理的核心内容
好的资产管理团队，首先要具备诊断项目的能力。诊断的核心就是分析项目成功和失败的因素到底是外部因素还是内部因素占主导。在研判众多商业项目时，须有一套客观的标准来为项目把脉，这些标准建立在一个消费者支出习惯、消费人群流动分布、消费行为模式和竞争对手的竞争策略等诸多因素上，通过对这一系列的微观的数据系统的洞察，可以分析出项目在这样的微观市场状态下的运行趋势，从而判定项目在正常状态下应该具备的资本回报率水平。一个项目如果超出行业平均水平误差达到20%以上，应该属于团队表现优秀，一个项目如若低于行业平均水平20%，应该属于团队表现不合格。
有了这套评估系统，好处在于三点：第一，投资人可以初步判断项目的正常投资回报率，以做好投资风险评估；第二，投资人和资产管理人可较为清晰的界定清楚责任主体，防止日后劳资双方的矛盾，以避免更多公司治理的深层问题。简单来说，就是明确投资开发的成果是资本方决策占主因，还是团队操作能力占主因。第三，明确资产管理绩效考核的界限。比方说，按照正常操作水平，一个项目的资本回报率在6%，但资产管理团队回报率超过8%，这样的情况下，激励和考核都有了明确的数据依据。
在此基础上，资本方可聘请行家里手们上阵，就应该全方面优化和改进项目管理模式，提升项目核心指标。
围绕EBITDA-U 的核心财务回报数���，资产管理的评价标准也变得清晰可控。
从项目全程资产管理过程来看，主要分成以下六个方面：
1、恰当选址，控制拿地成本。韩寒热门电影《后会无期》有句名言，小朋友爱分对错，大人只看利弊。同样的，从资产管理的指标来看，投资回报率是个相对数据。换句话说，没有地段好坏之分，只有投资回报的高低之分。
2、精准定位，锁定市场人群。大量的案例实践告诉我们，人群定位错了，项目投资回报率会大幅下降。而市场人群的消费趋势是最捉摸不定的，选对正确的目标人群，并对症下药，是考核资产管理者能力的重要一课。
3、控制投资，锁定造价。老道的资产管理团队为了达到最佳的商业展示目标，会精炼的控制各种投资成本。产品做得高大上或矮胖挫都不重要，重要的是在这样的投资配置下，后续的品牌定位以及租金、售价回报是否能与之成正比。
4、特色引领，但需考虑成本因素。商业地产是高速变化的潮流行业，没有创新的项目基本无法生存，而过度创新的项目也会将项目送入坟墓。拿捏好创新的度，一个重要的衡量标杆也是为创新所付出的投资回报的成果。财务数据是判断市场创新进化方向对错的最好标杆。
5、精选品类，看准品类黑马。业态规划和品牌选择是商业地产最为重要的问题。好的资产管理者，能够洞察品类发展趋势，巧妙的将未来快速成长的品类以较低的价格招入商场，从而让整个商场分享品类引爆的红利。这点和风险投资的逻辑没有两样。如果只选择当下最热的品类，付出的代价也越高，财务回报肯定不理想。选择成长中的品类才是王道。
6、强营运管控，提升后期经营坪效。EBITDA-U提高的另一核心在于增加购物中心的营运收入，控制营运成本。很多项目为了后期快速增加人流，配置了豪华的运营团队，并采用各种措施做旺场活动，以提振人流。考核经营管理绩效的指标也是这种投入和租金、销售增长的关系。诊断、优化、创新、提升是商业资产后期运营过程中的更为重要的因素。
总而言之，笔者理解，资产管理就是与时间赛跑的游戏。学车的时候，教练都会告诉学徒，开车最重要的是提早预判路况，遇到突发状况快速调整制动。商业地产的运营，也是同样的道理。如果将商业地产开发比作一个精密的仪器，老练的操盘手一定知道这个复杂的巨型机械的关键控制点在哪里。一言以蔽之，预判、调整，是运营的关键。
商业地产开发，难者不会，会者不难。如同名医一样，在这个高经验门槛的行业里，创新和经验一样重要，考验着一线舵手们的智慧。