娃欧商场时乖运蹇：娃哈哈进入零售业生不逢时

仅仅苦撑了一年半，代表着宗庆后迈出跨界标志步伐的杭州娃欧商场就曲终人散了。最新消息是，娃哈哈已向娃欧商场业主方浙欧置业提出解约与撤租，并要求对方退回保证金。此举被外界解读为宗庆后“跨界首秀的失败”，“娃哈哈梦碎商业地产”。

据娃哈哈集团发表的声明，承租尊宝大厦后，浙欧置业并未履行租赁合同中的诸多实质性条款，如消防验收迟迟未能通过、未能向娃哈哈交付承诺的300个停车位等，这些违约行为一直影响着娃欧商场的正常经营。而浙欧置业则公开回应，娃欧商场自去年底至今已拖欠1000万元租金，如正式解约，娃欧商场不仅要补交所欠房租，还需承担约1800万元违约金。

太极式推拿的背后，是娃欧商场从昔日“高富帅”落魄成今日连每平方米每天2元的租金还要欠交的“穷屌丝”的残酷现实。

作为“中国首富”，宗庆后为娃哈哈跨界零售业没有少热身，如牵头联合浙江、湖南的部分经销商，合资成立娃哈哈商业股份有限公司，亲自带队前往法国巴黎、西班牙马德里、巴塞罗那、意大利米兰、佛罗伦萨、那不勒斯、西西里等地巡回招商等。在开出第一家娃欧商场时，宗庆后曾高调对外宣称，未来娃哈哈将采取租物业的办法再开设3至5家商城，今后3至5年内在全国开设100家商场或城市综合体，5年内做到商业公司上市。但目前除了杭州娃欧商场度日如年外，未闻其他项目正式落地的声音。

娃欧商场的商业定位是直营或代销二、三线欧洲的品牌产品，重点是欧洲的二、三线服装品牌。国内百货或购物中心的几乎所有品牌都是通过代理商引入，这导致各大商场内的品牌大同小异。为了突出差异化色彩，宗庆后采取自己做代理商，直接从欧洲引入差异化品牌的方式。不仅如此，宗庆后还在娃欧商场的营销方式上大胆引进了国外的买手制，即由商场派出专业买手，飞往国外采购货品，再拿回国内商场售卖的商业模式。

直营代理的确能收到减少中间环节和降低物流成本等立竿见影的功效，但这也仅仅是渠道的差异化，对于终端品牌的差异化似乎于事无补。服装消费，国人最看重的是价格和品牌的大众化认知度，大家都愿意穿公众知晓度很高的品牌衣服，而不是高价的小众品牌服饰。偏偏娃欧商场从欧洲引入的品牌中有很大一部分无公众知晓度，而且很少地看见娃哈哈像推广旗下饮品那样力度迅猛的品牌营销，要得到消费者的认可并为此埋单就自然很难。

买手制在采购手段上也确有很强的竞争力，对客人需求的研究比普通百货店和购物中心也更深入，但买手制对充当操刀角色的买手要求更高。中国香港等国际市场的经验表明，百货下的买手除了拥有专业的服装知识外，还须精研本地人的购买心理，为此，买手必须针对本土市场的消费者展开非常缜密而仔细的市场调查，不仅如此，买手还要非常了解国外品牌的发展脉络，包括面料的优缺点，款式、尺寸是否适合本地消费者等等。依此看来，目前我国内地几乎找不到一个优秀的买手。即便是在买手制百货领域经验老到的国外强手，到了我国内地也是如履薄冰，如英国知名买手百货玛莎百货进入中国内地后几度折戟，被迫关闭位于上海的15家门店，香港知名买手百货连卡佛至今仍在内地市场上为克服“水土不服”而艰难挣扎。看得出，不管是误闯还是有意为之，身为零售业“门外汉”的宗庆后挑选了一条最难走的路，结果是搁浅了。

为吸引和留住顾客，无论是大型商超还是购物中心，目前都特别突出消费体验的功能，然而，遍览娃欧商场，除了置于一角的咖啡店和满身鲜红的娃哈哈饮料自动售卖机外，能提供给消费者的就是与欧洲奢侈品牌相距甚远的面馆和米粉，能凸显商业档次的餐饮、健身、游玩等消费配套设施乏善可陈。另外，传统百货是一种35000平方米左右以租赁招商运营为主的业态，这种业态特别侧重经营管理、商场选址以及品牌认知，但娃哈哈既缺乏必要的百货商场营销经验，更无力量雄厚的专业团队，而且作为娃哈哈主打的饮料品牌与零售业完全不搭边界，自然就很难激发市场吸引力。

还必须承认的是，娃哈哈进入零售业有点生不逢时。去年，全国重点大型零售业实现零售额增速创1999年以来最低水平；全国零售百强企业实现销售额连续第三年放缓。娃欧商场除了与王府井、华润、万达以及百联等线下零售巨人短兵相接外，还与淘宝、京东等电子商务企业撞了满怀。去年网络购物仍保持42%的惊人增速，服装行业的这种反差更为明显。去年全国重点大型零售企业服装类商品销售单价各月涨幅均为近三年来的最低。相比之下，网上销售则保同比增长33.6%，网购服装市场占比上升到21.4%。在如此强烈的新锐力量冲击下，娃欧商场更难以独善其身。

如今，娃哈哈在宜昌、天津、南昌等地的商业项目还在不同程度地推进，杭州娃欧商场亦在尝试转型，即创建“娃哈哈未来城”，涉水儿童教育培训。看得出，宗庆后在试图复制麦当劳的市场路线：以儿童小众市场带动成人大众市场。只是，不知大众之中会有多少人对欧洲品牌感兴趣？