独家解析：四大主因致娃欧商场败走杭城

联商网特约评论：后台是实力雄厚的娃哈哈饮料帝国，老板是以稳健著称的中国前首富宗庆后，可是，进入百货零售市场的娃欧商场就像闯入世界杯的中国足球队，没走上几个回合、一球未进就要打道回府。

娃欧商场不缺钱，也不少创意，为何在杭州市场2年都坚持不了，连盈利的滋味都没尝到就要闭店停业？

老笑认为，过于轻“敌”、生不逢时、先天不足、急功近利或是娃哈哈试水零售业败走杭城的主因。

过于轻“敌”

人们往往错误地以为，自己不熟悉的领域是容易的、简单的。宗庆后曾说，零售业很简单，比管理饮料工厂简单多了!

这话说得太大，如果不是出自前首富之口，恐怕会扣上“无知者无畏”的帽子。

娃哈哈虽然征战商场多年，并一直做到中国最大、全球第三饮料帝国，但走的却是经销商路线，没有与消费者直接打交道的经历，不具备现代零售基因。

“小瞧”百货零售的另一个表现是，娃欧商场从选址、装修、采购到开业，真正的筹备仅用了4个月时间。

主观来看，这表现了宗老板雷厉风行的作风，展现了娃欧团队的强大执行力;但客观分析，如此之快速度暴露了娃欧商场的准备不足。

4个月开一家高档百货商场，对一家有丰富连锁经验的专业百货公司来说，速度也非常可观;而对一家从无零售经验的企业来说，这样的大干快上无疑有些仓促。

百货零售看似很简单，但门道很深，商场选址、经营定位、品牌选择、品类组合、业态布局、营销推广甚至是商品陈列，都是学问，绝非看上去买进卖出赚取差价，或坐收租金、分享提成那么简单。

事实上，商业零售业是我国开放最彻底、竞争最过度、发展最失序、重复建设最严重的行业，在这个市场上，国际巨头与区域大鳄同台竞争，电商与实体店激烈争夺，各路资本不断涌入，立足已非易事，赚钱更为困难。

百货经营有多难，或许看看万达就知道。

万达集团是当今炙手可热的明星企业，老板王健林也是中国首富，一样是全国数一数二的大土豪。可那万达百货做来做去就是做不好，持续亏损，跟万达旗下的酒店、影院、地产、旅游相比弱爆了。

根据公开的万达集团2013年总结，万达百货仅完成调整后年度计划的91%，净利增亏7%，是该集团唯一亏损的业务板块。这也许可以说明，百货经营至少比酒店、影院、地产、旅游等行业要难得多。

百货经营纷繁复杂，费时费力，是慢功出细活儿的代表。中国迄今尚无一家真正覆盖全国的百货连锁企业，那些指望靠资金铺路迅速全国复制的企业，最后都吃了亏损，而步步高、永辉等企业立足一城一地精耕细作，倒有逐步走向全国连锁的趋势。

没有钱不行，光有钱也不行。百货零售就是这么诡异。

还好，娃哈哈集团并未像宗庆后当年宣称的那样，第二年再开5-10家，3-5年开出100家商场，否则虽不至伤筋动骨，也总会更棘手。赚钱不易，且投且珍惜吧!

生不逢时

娃欧商场开业是在2012年11月，其时中国百货业“黄金发展时期”已经结束，开始进入“最坏的时期”。

经济下行，消费疲软，电商冲击，购物中心分流，惨烈的同行竞争，物业租金成为百货零售企业的最大痛点。

数据显示，百货零售业店铺租金每年涨幅在20%-30%之间，人工成本增长在20%左右，仅房租和人工成本已占到百货零售企业经营成本的60%以上。

同时，税负居高不下，营销、促销成本有增无减，几头挤压，雪上加霜。

根据公开的数据，2013年，全国3000家零售企业平均销售额同比仅增长0.9%。41家上市百货企业销售平均增幅8.3%，17家企业净利缩水，12家企业净利润同比下滑16.7%，7家业绩出现同比下降。

2014年1月、2月，全国百家重点大型零售企业零售额同比增长1.5%，较2013年同期降低5.3%，较2013年平均增速回落7.5%，创2008 年以来最低水平。

关店现象频频上演。2013年主要外资零售企业关店31家，国内主要连锁零售企业关店35家。而2012年，外资零售关店仅18家，2013年增长了72.2%。

老笑认为，中国百货零售业已进入了“最艰苦的调整适应期”，新一轮大浪淘沙式的市场洗牌在所难免，正不知有多少企业会死在“黎明前的黑暗”之中。

在如此恶劣的市场环境下，不少国际零售巨头尚且收缩战线，区域大鳄鱼急于断臂求生，娃欧商场此时闯入，真可谓生不逢时。

“习李新政”以来，特别是在“八项规定”、“八条禁令”颁布实施之后，“节俭风”劲吹百货零售市场，我国的奢侈品市场遭受重创，高端消费紧急刹车，广州友谊等高端百货销售降幅超过20%，珠江新城等高端百货转型奥莱以求自救。

在众多成熟百货企业加快向大众化、市场化转型之际，娃欧商场——一个百货零售业新兵，敢在银泰、杭大、杭百等知名百货店云集的杭州做精品百货，显得另类、突兀。

如果是在5年前经济繁荣、市场需求旺盛、开店就能赚钱之时，娃哈哈进军百货零售业，可能凭借娃哈哈的招牌和实力做起来，但在2012年11月，时过境迁，为时已晚。

先天不足

娃欧商场看到了百货零售市场同质化竞争的弊端，提出组建买手团队，自采自营欧洲新兴品牌，做“和别人不一样的商业”。

这的确是一大创新思路，值得肯定。可惜，娃欧商场的先天不足限制了这种思路的发挥，使其最终得不到贯彻落实，终至败绩。

其一，弃用“娃哈哈”这一知名度极高的招牌，转创“娃欧”新牌，有点莫明其妙。据说WAOW是娃哈哈集团的一个法国顾问取的名字，其灵感来自娃哈哈和欧洲的首个单字，寓意快乐惊喜。这个你不解释俺还真没发现，还是觉得娃哈哈响亮、上口。

其二，主打副牌的“伪高端”。据说娃欧商场有很多来自欧洲的一线奢侈品牌的副牌和二线奢侈品牌，大多品牌是内地其他商场看不到的。真正的高端百货应该有LV、gucci、范思哲等“硬货”支撑，“副牌”只是对“主牌”的丰富和补充，光是“副牌”无法支撑“精品百货”。况且这些“副牌”在杭州的市场知名度极低。

其三，自营固然是百货业发展的方向、转型的“深水区”，但非强大的买手团队不足以成事。自营是回归零售本质之举，可以强化差异性，增强竞争力，破解同质化，提升盈利水平，好处很多，但难度也很大、风险很高。而且自营买手的培养需要很长时间，国内主要百货零售企业都处在试水阶段，娃欧商场组建仓促，自然难期成功。况且，仅一家百货店的规模，采买地却远在欧洲，那得多大的成本?

最后，面积太小业态单一体验不足。百货店购物中心化已成趋势，高端百货店一样需要旺盛客流。娃欧商场虽处在钱江新城CBD中，但后者尚在形成之中，集客力并不强。而娃欧商场仅有3.5万平方米，业态单一，功能简单，虽设有餐饮，但规模太小，难成气候，这样一个商场，放在众商云集的杭州，可以说是毫无特色和优势。

娃欧商场定位于高端百货，主打的却是消费者不熟悉的二线“副牌”;想通过自营走差异化路线，但既不能实现规模化采购，又没有成熟的买手团队;品牌知名度不高又没有相应的宣传推广活动，节日期间却没有应有的营销促销氛围;空柜现象严重得不到及时的调整;商场本身面积小、功能单一、业态不全、体验不足，这样一家商场如能盈利，那百货零售也太好做了。

急功近利

从2012年11月29日至今，娃欧商场开业还不到2年时间，按说还在市场培育期，在当前非常困难的市场条件下，亏损应该在意料之中。

娃哈哈集团当年计划开100家商场，如此看来进军百货零售业是一项长期发展战略。既是战略就不能朝令夕改，轻言放弃，不能因为一年多的亏损就全面撤退。俺相信娃哈哈在走向饮料帝国的途中也遇到各种困难和问题，如果不是坚持下来，也不会有今天的娃哈哈集团。

对娃哈哈集团来说，娃欧商场是一个试验性质的项目，一年多点的亏损对实力雄厚的娃哈哈来说是九牛一毛，长远来看也许还是件好事。“好的百货店是调出来的，不是开出来的”，如果及时汲取前段时间的教训，借鉴成功企业的经验，做好适应调整，娃欧商场也未必就没有翻身的机会。

有说人说娃欧商场的失败是因欠缺零售基因所致，俺觉得也不能太迷信这个东西，当年做饮料之初，娃哈哈就有饮料行业的基因吗?如果干什么都需要基因，那人们也不用创业了，谁特么一生下来做有做什么的基因?

当然，由娃哈哈集团高管主导娃欧商场的调整、经营未必可行，也可以聘请专业团队来做这件事，娃哈哈集团只需下达目标，不必过多干涉，或许可期成功，那些人可是有零售基因的。