乐城总经理王卫：“强”远比“大”重要
联商网消息：4月11日，一年一度的联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛如期在武汉举行，本届大会主题为“从创造一位顾客开始”。在本次大会上，安徽乐城超市总经理王卫在《线上线下之顾客体验改善及融合之道》对话上，直抨“电商成本低于实体店是个谎言”，发言获得整个全场雷动的掌声。12日，在主题为《乐城“微超”微营销》的演讲上，王卫用微信36计生动地阐述了乐城微信营销的特色，让会场嘉宾叹为观止。大会期间，王卫接受了联商网的专访。
2012年，乐城超市横空出世，7000多平方米的卖场内，引进了当时甚至在全球零售业最为先进的20多项技术设备，比普通超市的投资成本高出5倍。这家被称为“未来超市”的企业，受到了业内极大的瞩目，详见《创业者王卫：打造中国首家未来超市》，王卫用“嬴则举杯同庆，败就击掌再来”表明了自己的决心。
很快，乐城这个零售“新兵”证明了自己的实力，不到两年时间，乐城的门店扩张到5家，员工数突破五百多名，2013年，销售额突破一个亿。乐城的领航者——王卫，正用自己的智慧带领乐城人实现华丽逆袭。
打组合拳 “微超”“邻里店”“生活广场”并驾齐驱
据王卫介绍，今年，乐城的门店数欲达到20家，销售额目标是2.5亿。未来，乐城将形成“乐城微超”“乐城邻里店”“乐城生活广场”三大产品线并驾齐驱的整体格局。
联商网：乐城的整体格局是如何布局的?
王卫：这是一个多元化的系统工程，以后可能更多的是“乐城微超”，遍布大街小巷。在主要路段和人群密集区会开“乐城邻里店”，城市的核心地点开“乐城生活广场”，是以超市为主力的，集吃喝玩乐于等多功能于一体的综合体。今年，10月份之前，我们在合肥有两个项目要开业，我们称为第二代乐城生活广场，我们给他起了一个新代码：V2，代表胜利和骄傲。这个店引用了很多欧洲的设备，很值得期待。
微超今年计划开2-3家，进行模式研究，这个业态是未来替代便利店业态的模式，将来会成为我们的主力业态。很多人以为小店好开，但是小店其实很难开。如果仅仅只开一家店，那很容易。但如果想开高度标准化、能快速发展、较好盈利能力的连锁店，这个难度非常大。模式、用人、产品结构等问题，不是一个点的问题，是一个面的问题。
联商网：今年主要会进行哪些调整?
王卫：乐城近期的发展方向主要有这么几个。第一，不断壮大起来，今年我们计划要做到2.5亿，门店数量希望接近20家，最近几年会持续拓展。第二，我们在推进商品直采的力度，我们希望回归商业买和卖的关系，而不是代理、代销的关系，今年整个份额计划突破85%，明年我们希望超过90%。，最终使乐城自营的品类达到90%以上。
第三，小业态也是今年重点发展的内容。随着消费者个性化的需求的增强，以及电商的冲击，应对这两个问题的核心办法是把小业态做好。我们去查网络的销售排名，我们要把这些商品从线上拿到线下来。可能以前的小店商品做到五六百种已经很多了，但我们可以做到两千来种，甚至五千种，让消费者有比网购更好的体验、更丰富的选择、更便捷的购买方式。
我们今年专门成立了徽邦商业有限公司，专门运行小业态，进行商品的直采，甚至是商品的批发。这样更有利于业态的健康成长以及利于我们对每个业态的封闭测试，以前这些项目可能整个是捆在公司里面的，它的成本、收益、运营等内容都不太明确，一个个独立出来后，会更加明确，更有利于我们对这种小业态成长的分析，设定相关投资计划。
第四，我们在积极做管理模式方面的改进。现在员工变了，员工不会像以前一样稳定了，对自身价值体现的需求也变了。这就需要我们进行变革。我们现在引进一些先进的设备，减少员工的劳动强度，引进一些计时的员工弥补人力的缺乏，跟员工沟通价值观而不是管理制度，给员工好的福利等等，我们在管理上要做重大升级。现在，管理上导入5s管理，这是持续的工作。我们希望通过尝试摸索出一套适合中国自己的超市管理模式。
熟食是生鲜的“灵魂” 自有品牌是重要方向
联商网：生鲜这块，今年有什么规划?
王卫：我们现在生鲜主攻的方向还是“生”，但是日本的很多超市比如伊藤，很大程度上，在做“熟”。我们希望能够由“生”做到“熟”。大家现在都说生鲜是超市的“灵魂”，我认为熟食是生鲜的灵魂。熟食这块，现在国内还没有几家超市能够真正做好的。我们要向伊藤这些做得好的企业学习。现在虽然生鲜的总量放得很大，但是相应的人力成本也很大，利润却不是非常理想。随着今年乐城规模的扩大，我们希望进行调整，减少前台的用工量，减少前台员工的劳动强度。另外，我们今年将大力开发生鲜的自有品牌。不如说，现在消费者一定要买现杀的活鱼，因为消费者不放心超市的生鲜。我在欧洲、日本，没有看到这样处理的，鱼全部是做好的，保险技术、打理技术都非常好。现在我们主攻这个方向，包括肉类、鱼类、蔬菜等做成半成品，可以当着消费者的面进行加工。
联商网：目前，自有品牌这块进展得怎么样了?今年有什么计划?
王卫：自有品牌是一个很重要的发展方向，现在跟国外超市的差距就是在商品力上，商品力的核心表现在自有品牌上。现在对自有品牌有一个认识误区，认为自有品牌就是商品直采，价格可以非常低，导致自有品牌的商品质次价低。其实，自有品牌应当是企业品牌的代表，应当是所有商品中最有个性的。未来，我们会做这样的自有品牌。像国外，很多企业的生鲜基本上都是自有品牌。
接下来，首先，我们会全面启动生鲜自有品牌，我们已经做了一部分，现在会继续做。比如乐城的精选肉、自制豆芽等，我们会不断发掘这样的品类。第二个方面，我们会优选精选一部分土特产，进行包装或定制。第三，我们会做一些造型非常奇特的东西，进行一些产品设计，来作为自有品牌进行推广。这些品牌带给我们的是乐城的品牌，我们计划三年内，使自有品牌所占的份额达到公司销售额的5%。
乐城战术：“强”比“大”重要
“乐城模式”曾一度遭到外界质疑，这种质疑在王卫眼里是可笑的，他说，这原本应该是我质疑他们的。在王卫的计划里，乐城的首要目标是壮大自己，当乐城强大到一定程度的时候，走出安徽，或许只是时间问题。
联商网：您是如何让员工跟上您的思维和步伐的?
王卫：我有时候觉得我的员工是蛮痛苦的，有时我抛给他们的东西是他们没有看过也没有听过的，他们觉得跟不上我。我们有一些方法，比如说我在国外看到很多好的东西，那我会安排员工也到国外看看。我自己在公司也亲自抓培训，尽可能把我知道的东西通过各种方式传达给员工。我们也用一些方法，发现员工的想法，为他们创造平台。像大嘴零食，就是我们的员工黄永宁提出来的，他说在无锡看到一家卖进口食品的店，生意很好。经过调研，我们发现可行，后来就请他当这个项目的负责人，现在做得很棒。他有想法，我们就给他创造机会。
联商网：乐城何时走出安徽?
王卫：超市这个行业，我们认为“强”比“大”重要。而且所谓的“大”，有相对的“大”，超市本身业态也决定，超市跑多远跟供应链有直接的关系。我们如果在一个地方不能做到老大的话，也不用去别的地方了。如果在一个地方做成老大了，到别的地方只是时间问题。一个成熟的商业最少需要10到15年沉淀，到今天为止，很少出现一个超市把所有的钱和精力只投在这个行业上的，我认为这是超市行业这么多年没有真正习雄起的核心原因。我了解到国外很多超市业的老板都是真心热爱这个行业的，并用一生的时间投入这个行业。
比如，我们买了很多好的设备，有人问我：你为什么花这么多钱买这么多设备呢。这个事情有人在质疑我，其实应该是我质疑他们的，有没有想过这些设备能够给消费者和员工带来什么样的体验。我们投资一个超市不是首先考虑成本的问题，我们的核心是先要把事情做好，赚不赚钱是其次的问题。那些成熟设备，国外可以用，外资可以用，本土企业为什么不能用?
现在，行业最可怕的一点是缺乏独立思考的能力，总是被社会上的一些东西引导。没有真正思考，是否适合自己。