从3亿至33亿 合生元销售速增的核心是什么？

这一天是3月11日，广州贝贝妇婴童用品配送中心的促销员苏汉英正在为手上的订单制定送货安排，她需要在下午4点前将6罐奶粉送到沙河北城童装街的一个档口上，这是她今天的第4个送货安排。和一般母婴店促销员不同，40岁的苏汉英不仅负责销售，她的另一个角色是店里的配送员。

这家母婴门店并没有自己的网上销售渠道，它所接的网络订单是由一款叫“妈妈100”的App分配过来的。这是合生元“妈妈100”会员门店管理系统的其中一项服务，这个门店管理系统为装上合生元专属 POS机的VIP婴童门店免费提供货柜陈列、会员积分兑换、妈妈100会员杂志、后端客户关系管理、会员精准营销和O2O线上导量等一系列的服务。

截至2013年6月底，妈妈100的活跃会员人数是173万人，并且贡献了合生元总销售额的90.6%。作为一家提供婴幼儿营养品及护理品的公司，过去5年中，合生元的销售额从3.25亿元飙升至33亿元。

合生元销售快速增长的核心来自“妈妈100”的会员计划，这帮助合生元加强了交叉销售及数据库营销。受益于一张由超过1.6万家线下门店构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络，通过POS机接入获取的会员信息，合生元达成对终端消费者的有效管理。

2008年之前，合生元一直采用传统的终端销售模式——将产品交给经销商，由它们再卖给不同的客户。在合生元早期只有单一产品益生菌的阶段，这种不涉及用户管理的销售模式一度节省了不少运营成本。

2008年，合生元的奶粉和婴幼儿营养食品上线，这带来越来越多的消费者，传统的终端销售模式开始显现出缺乏对消费者的掌控力。“我们知道沃尔玛哪些店在卖我们的产品，在沃尔玛应该做什么样的陈列，怎么去管理，但我们找不到我们的消费者。”合生元妈妈100的负责人陈光华说。

这些消费者数据存储在收银系统里面，但很难从当时的KA卖场渠道手上拿到。比如沃尔玛这样的强势渠道商，当拥有超过上万个供应商时，数据整理变成一件极其困难的事情。合生元品牌事业部总经理朱定平尝试过和沃尔玛沟通这件事，“我们每天打电话问，你能不能告诉我今天卖了多少，但沃尔玛没有时间做这个事情。”

合生元开始拟定一个初步计划，打算建起一个会员积分兑换系统。这需要让各类渠道门店先装上合生元提供的POS机，消费者使用POS机付账时，刷了合生元积分消费卡后，就可以用积分兑换合生元产品，而个人基本信息和每一笔消费记录同时导入到合生元的后台数据库，这样就形成了一套客户关系管理系统(CRM)。

这在合生元内部被称为“冲积波”项目，朱定平和他的团队当时负责推广POS机的安装。商场超市、母婴门店和药店是3种传统的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持着近60%销售额的绝对优势，但它们对这种合作的顾虑也最大，并不愿意开放资源。“大家都知道，做生意最重要的资产就是客户。你装了这个POS机到门店的收银系统，相当于把它的消费者数据直接录入合生元系统。”朱定平说。

朱定平认为那些沉淀在二三四线城市的母婴门店会是一个机会，它们多以社区服务为主，奶粉销售在2010年占据了大约30%的销售额。但这类门店员工通常在20名以内，甚至是以夫妻店为主，2008年之前大部分散店仍在使用人工记录用户电话，通常用群发短信给用户们推送信息，但实际上他们并不清楚这些用户的购买习惯。

朱定平的团队一开始就遇到了麻烦，比如相当一部分店主拒绝安装合生元的POS机，贝贝妇婴店店主林晓珊就是其中一员，她认为这根本用不着，“实体店就是埋单、结算，多一个步骤都会感觉麻烦。”这也是朱定平在初期进展缓慢的原因之一，在所有合生元的授权门店中，第一期只推广了500家，第二期这个数字达到了800家。

负责妈妈100会员体系的总监陈光华希望店主们能看到这些POS机存储的消费数据价值。为了让更多店主明白什么是精准营销，他取了两个浅显易懂的代号：“浇水施肥”和“解冻计划”。

婴幼儿消费类产品，比如奶粉，宝宝喂养周期一般为1罐/周，合生元妈妈100会员第一次购买了3罐合生元奶粉，门店的POS机上会保留积分信息和购买记录，3周后，POS机会自动打印出一张需要回访的用户信息名单，告诉门店的工作人员这位客户的奶粉快用完了，可以电话询问需不需要采购和送货上门的服务。这种时间点就是推销“机会窗”，需要工作人员对客户进行“浇水施肥”式的回访和沟通。

对于那些超过3个月没有任何购买记录的老客户们，POS机也会自动打印出这些客户名单给店内的员工，他们会对这些“休眠”客户适当推送促销信息进行购买唤醒。

这些购买数据还可以做到的精准营销就是让不同购买力的消费者得到自己需要的服务。合生元有4个价位的产品。从过去大量的数据中分析，妈妈100发现经常购买400元或以上价位产品的客户不在乎价格促销信息，更偏向服务类信息，比如免费的妈妈课堂或是特别的活动安排。而购买200元左右价位产品的客户们往往对促销活动更有兴趣。

这种分类的精准营销信息得到了店主林晓珊的认可，在尝试使用了一年后，她觉得这帮助门店稳定了用户群体。到2012年底，妈妈100线下1.4万家门店渠道全部装上了专属POS机。

在婴幼儿产品行业中，更细分的母婴连锁店在2009年之后急剧扩张，它们逐渐蚕食了原本属于商场超市的市场份额。这是因为奶粉在传统商场超市进场费比较高，母婴连锁店只需要一点陈列费用。此外，商场超市渠道资金帐期比较长，母婴连锁店基本上是现款现货。2012年，商超渠道的销售份额下降到45%，母婴门店一度上升到42%。

但到了2012年下半年，这些传统的零售渠道也开始感受到消费者在转移。朱定平体会到这种渠道变化是在2012年，和往常一样，他会定期走访门店。

“发现从2012年下半年开始门店人少了，生意虽还没有太明显的变化，”朱定平说，“但是消费渠道发生了很大变化，现在不得不承认，很多消费者转移到网上了。”

贝贝妇婴店店主林晓珊也看到了同样的问题。让她真正感觉到消费者的购买变化是在2013年春节之后。在对客户的电话回访中，大部分消失的客户开始明确告诉她，他们选择了网购，甚至还有一些客户因为同样的商品比网上价格贵了几元钱，跑到店里要求她退货。

这些担忧并非没有道理。贝贝妇婴店是合生元妈妈100会员体系在广州市区内的一家VIP门店，它所在的燕岭路把客流拥挤的天河火车东站和主干道广园快速串联了起来，这条公路的两旁大多是各式的餐馆和旅店。它的商圈辐射半径不大，拥有相对固定的客户群，林晓珊认为客流量的多少并不是决定社区门店生存的因素，这些固定的社区客户有着超过80%的购买转化率，网购带走的人群正是这一部分固定老客户。林晓珊说，“现在的问题关键不是他买不买，而是他来不来。”

婴童门店渠道一旦受到冲击，合生元的整体销售额就会有较大波动。截至2013年6月30日，合生元妈妈100的会员体系覆盖了接近1.6万家的婴童门店、商超和药房，其中VIP婴童门店的渠道占比近70%，达到了1.1万家。“我们个体的母婴店贡献了公司整个收入的70%，别的公司是商场、超市至少贡献了一半或是六七成，我们显得有点特别。”朱定平说。

合生元需要重新找回它的消费者，如果转移到线上，这需要一个新的渠道去接触到他们。在2012年，妈妈100的活跃会员数达到140万。基于线下庞大的活跃会员体系网络，陈光华认为合生元可以尝试O2O模式，将门店的线下用户通过“扫一扫”App的方式导回到线上，这和传统电商渠道通过百度、天猫导入流量相比，在前期并没有什么流量成本。

2013年8月妈妈100的App正式上线，同时将原有的线上资源呼叫中心和妈妈100网的流量都导入线下的实体门店，合生元不再参与具体交易，所有线上的交易都安排给线下1万多家的实体门店，由它们负责配送和收款。

陈光华认为O2O不仅仅是起到“线上下单，线下送货”的单一引流作用，沉淀的不是数据，而是消费者本身。不同于电商们的快递配送，母婴门店的销售人员上门配送的话，他们会清楚每一款产品的使用情况和操作细节，并且可以和客户沟通，让客户和实体店保持较高的黏性。

这套方案执行的关键是线下1万多家门店是不是愿意配合线下送货。在和妈妈100VIP门店谈配送的时候，“怎么确定网上的订单是不是给我了?”是陈光华在初期听到最多的提问，母婴店主们担心那些属于自己的线下用户转移到线上下单后，被App分配给其他线下门店，这不仅没有引入流量，反而分散了他们的线下用户资源。

妈妈100的解决办法有两个重要部分，首先是保持了线上线下的价格统一，其次在订单分配的协调上，“老客到老店，新人就近分派”是妈妈100分配订单的一条原则。线下的用户如果选择线上下单的话，妈妈100会让用户自己选择之前购买过产品的门店配送，如果是新用户，就会基于LBS的地理位置推荐就近门店配送;一旦订单1小时内没有反应，就会被推���到商家系统中，让附近的门店抢单。

这很大程度上消除了店主们的顾虑。虽然增加了额外的交通成本，林晓珊还是乐意为合生元的订单配送，因为这些网络订单现在已经占据了贝贝妇婴淡季时期一半的交易量。对于母婴产品门店来说，春节之后的这两个月是传统的销售淡季，单个门店的散客交易大约保持在一天四五单，少的时候甚至也出现过一天二三单，现在加上线上的订单，每日交易总量在10单左右。林晓珊说，“这比去年年初好一些，现在是慢慢在回升。”

对于婴幼儿产品行业来说，目前的销售比例是20%销售额来自线上平台，这个比例在合生元总销售中只有5%，这意味着95%的实体渠道仍存在用户不断流失的状况，这需要妈妈100加速线上渠道的推进。

今年2月底，妈妈100开通了微信商城服务平台，现在一天有几十万元的销量，虽然交易量并不算特别好，但陈光华认为这是一个战略布局，对于未来很重要。接下来，妈妈100的平台会接入京东、天猫等渠道，到时候除了货到付款这种支付方式，他们也会尝试支持移动支付。