百货业的自营春天来了？自营不是终极目的

晚春已到，对于许多百货业仍然很寒冷，难看的业绩、年度报表不能再藏着掖着了，商场空置的铺位得赶紧招商了……

在山东蓬莱，一个位于县域的百货目前也被笼罩在这种寒意之中，商场许多品牌商户因客流不佳撤离，面对空下的场子，这家百货决定尝试引入自营品类，向自营百货转型。

事实上，很多地方的百货企业都存在类似的现象，甚至有部分企业被迫开始尝试百货自营品类和品牌，这其中，因经验和资金不足的失败者不少，但也不乏成功的案例。

“除了电商，还有很多”

“服装类做得最不好，有正装也有休闲的，但在中国，很多服装品牌的生命周期并不长，像卡萨布兰卡等品牌做得并不好，在北方市场并不能得到认可。”上述县域百货企业负责人向记者诉苦，但是在她看来，黄金品类做自营最简单，很多企业的自营品类都是从黄金开始。

而在北京，逛过北京华冠购物中心的人，对于恩吉珠宝和华冠黄金这两个品牌都不陌生，尤其是过去两年的“40小时不打烊”年末促销，华冠黄金超低的价格给很多消费者留下了较深印象。

而这两个品牌正是华冠百货自营的品类，除了黄金和珠宝，记者从华冠百货了解到，金夫人、黛安芬、雄鲨等服装类品牌以及佰草集、欧珀莱、玉兰油、ZA等化妆品品牌目前也都属于华冠自营或者直接代理品类。

华冠采用自营和独家代理的双重模式避开中间商，获得了更大利润空间。“自营让商场在促销活动方面也有了竞争力。独家代理可以保证商场主要经营品类中的重点品牌的招商到位。”北京华冠商业经营股份有限公司总经理肖英告诉记者。

而在华冠之前，山东利群百货在自营品类方面的做法更趋于成熟，也探索出了其独有的一套模式。

据利群百货董秘张兵介绍，早在15年前，利群走了两条路，一条是批发代理，一条是零售，正是这两条路的结合，让利群百货目前成为百货自营品牌案例的代表。

“从简单的品类做起，先从超市快消品，然后是家电，最后渗透到服装，而且服装也是从基础的裤装、衬衣、保暖内衣等时装性不强的领域做起，最后才涉及时装。”张兵告诉记者，利群在过去的15年中抓住了很多历史机遇，积累了很多谈判的经验，优势逐渐凸现出来，当然，在此期间，利群也没少交“学费”。

自营比例“黄金分割点”

一直提倡百货业进行自营转型的首都经贸大学教授陈立平表示，在自己研究的日韩百货业中，自营比例比较大的是杂货，比如雨伞、帽子、欧洲饰品等小商品，日本经过日元升值，韩国经过韩元升值后，这些百货店都可以去全球采购商品，中国目前也面临人民币升值，所以在他看来，中国百货业买手也可以出去多采购全球化商品。

目前，利群超市和家电部分的自营品类占比大概在90%以上。这里的自营品类包括买断代理权。百货部分的自营比例也达到了50%。

华冠百货目前的自营品类占比为10%~15%，而大多数其他涉及自营品类的企业占比一般在5%以下。

问题是，自营比例在达到多少时，是比较合适的比例？很多企业也尝试过进行服装类的自营，但因经验不足、买手缺少、资金占用量大，反而利润还不如联营时高，进而产生库存积压等恶性循环，所以最后又转变成联营模式。

张兵分析，由于专业买手现在非常少，自营的进、销、调、存等专业业务已经成了代理商以及小代理商的主要业务，20年的联营发展让百货管理人员早已丧失了这方面的能力，所以出现上述恶性循环也在所难免。

在张兵看来，自营一定比例可以，但比例过高难度很大。“而且如果真正100%自营，对于零售企业，其参照性就差了，对市场的敏感度和灵活度也就变差了，收放自如还是比较难做到。”

陈立平多次考察日韩零售后也发现，日韩很多百货品牌此前也以联营模式为主，韩国新世界百货经过了20多年的发展，自营比例才达到30%左右。而日本百货最开始联营比例在90%左右，目前大多数百货基本上是30%的自营，40%的联营比例，还有20%多用于出租场地，比如咖啡、餐饮店等。

关于华冠理想状态化的各类商品比例，肖英告诉记者，“我们会把自营品类比例增加到30%，增加效益和提升差异化竞争力，还有40%留给知名品牌供应商联合经营，保证销量；剩下的30%作为供应商的独立经营，保证消费者的体验。”

转型之困

虽然转型自营的呼声很高，但在上述被迫做自营的县域百货老板看来，传统百货未来的趋势仍然是联营+租赁的模式，“很多百货店中的联营门店，虽然入驻了好几个百货店，但在网上同样开了店，并不惧怕实体百货冷清的客流，销售少的话扣点也少。”所以她为建议，联营更应该改成租赁模式，直接收租金，变身真正的二房东。

但是，二房东模式有未来吗？

“二房东模式确实不好，抗风险能力很弱，更多的供应商都是区域性的，能做几个品牌几个城市已经很不错了，但这种模式反推到上游供应链，对服装工厂创新也不利，也不利于自主品牌服装的发展。”张兵浸淫利群百货多年，仍然建议百货业亟需拯救二房东模式，必须转型。

然而，百货业转型之艰比想象中还要难。陈立平告诉记者，目前国内大型百货业以国企为主，但国企转型比较慢，不可能大刀阔斧地变革。好几个国企老总都说过，再过两年自己退休了，并不愿意冒改革风险，所以体制上的阻碍太大，不可能进行自营转型，更不用说全球采购的视野和渠道和全球一体化的采购环节。

“如果是国有企业，转型成功的难度很大，因为在转型过程中，会因牵扯到太多个人利益而产生阻力。如果是民营企业，需要有一个非常认可这种模式并且敢做的老板，因为这涉及到几个亿甚至几十个亿的现金，更多的老板愿意拿这些钱去做房地产或者放贷。”一位企业高管从自身角度和经验出发，为记者分析了目前两种性质企业的态度。

张兵也表示，这种转变并非简单切换模式，而是一个品牌一个品牌、一个品类一个品类地谈，这需要很长时间的积累。规模过于小的企业想去转型做自营，打破原来的供应链体系比较难。

此外，目前中国代理制体系根深蒂固，特别是中国服装品牌又杂又乱又多，这是代理商制带来的特色。陈立平多次表示，“代理商制度下的百货店，百货没有定价权，厂家和代理商都赚钱，最不赚钱的是百货店，所以百货店抗风险的能力很差，百货店目前正面临着前所未有的困境。”

面临困境，许多百货业进行所谓的O2O转型，但这并不是一条理想的路子，因为没有定价权的百货业，在线上其实还是联营。

自营不是终极目的

百货业目前面临的境地变成了必须转型又难以转型的矛盾体。

谁都说不好，目前是否迎来百货向自营转型的时机。毕竟，像利群百货那样从一开始就进行自营和联营结合的企业少之又少。

另一方面，正如陈立平所言，代理体制根深蒂固，把百货店目前陷入困境的原因全归因于联营并不对，自营也并不是让百货业摆脱困境的惟一方式。

在这样的大背景下，自营并不是百货业的终极目的，只是一种提升毛利、实现差异化的方式。百货业的扩张时代已经结束，精细化时代到来。其应重新审视消费者的变化，调整经营战略。

在陈立平看来，百货业当务之急并不完全是自营，而是如何集客，要么做体验，要么做食品。“想尽一切办法恢复顾客对百货店的信心。例如各种食品展会、艺术类展等。”

更新业态、引入具有差异化的新业态成了许多百货吸引客流的普遍做法，例如，增加儿童业态成了不少商家的共识，好的儿童游乐设施可以聚集人气拉动客流，吸引以家庭为单位的重复消费，增加潜在客流给商家带来商机和影响。

记者在华冠天地公益桥店发现，其中庭引入了儿童冒险乐园，吸引了不少儿童和家长的参与，除了地下一层的华冠SPAR超市比较火爆之外，人气最旺的就是儿童冒险乐园了。 “近几年，通过儿童业态的引进，培养了大批消费者对商场的认知度和忠诚度，增加了粘性。”肖英表示。

用陈立平的话说，百货业转型就像精心打造一件工艺品，需要更多的耐心。