万科管理新思路：乐跑哲学
他毕业于北大经济系，做遍万科所有部门，逐渐发亮，他大胆提出千亿目标，攻城掠地，为万科立下汗马功劳; 不惑之年，他醉心运动：跑步、自行车、登山; 他才从珠峰下来，又登上了职业的高峰，他被称为中国最贵CEO; 他是郁亮，地产界的运动健将。
郁亮，1965年出生于江苏苏州，北京大学经济学硕士。曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司。2001年任公司总经理，2012年任深圳市江苏商会会长。
乐跑哲学
2013年10月20日，万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)总裁郁亮完成了他人生的第二桩心愿。他曾给自己定下50岁前完成登珠峰、跑马拉松、练腹肌等三桩心愿：2012年，他成功登上珠峰，今年的10月20日，他又以3小时44分的好成绩结束了北京马拉松赛程。
“乐跑计划”正是万科努力成为世界优秀企业迈出的一小步。今年3月，首站城市乐跑赛在深圳首发，由万科、平安集团、招商银行、腾讯共同发起，72家单位的2994人参加了比赛。更庞大的乐跑计划将在2014年铺开。郁亮表示，2014年是万科的30周年，万科将在全国60多个城市举办60多场乐跑活动，可以说万科是用跑步的方式进入和纪念30周年。
或许，世界最大房地产公司的老总力推乐跑运动，看似有点无厘头，但是郁亮就是通过这种言传身教潜移默化地影响着身边的每个人，使越来越多的万科员工以及身边的朋友都加入乐跑运动中来，并无形中将健康基因与活力注入到了万科这个老牌房企。
乐跑背后的理念“不重视员工健康的公司不是好公司”。今年12月6日，万科集团总裁郁亮在广州举行的发布会上向媒体这样表示，“要把员工健康纳入公司管理内容，员工心态更平衡，才会为公司创造更多价值。员工更满意，管理层更健康，公司持续发展，这些就是万科得到的好处。”
如今，万科的跑步文化已经自上而下蔚然成风，跑全程马拉松成为很多员工的运动目标，包括郁亮在内，目前万科已经有6位高管完成了至少一次全程马拉松。
如果时光倒流回到三年前，那时候45岁的郁亮决定给自己一个生日礼物——减肥，郁亮的跑步之旅正是从减肥开始的。坚持了一年，每天早上跑完步再去上班，从75公斤降到61公斤。从微胖男到如今的“运动健将”，他笑称“这是史上最严厉的调控”。
郁亮的乐跑哲学带来了意想不到的效果。这种平民化的运动，自然地拉近企业高管与基层员工的距离，凝聚了企业的士气，也让彼此变得更为平等，无形中也提升了企业的活力，轻松地化解了大企业病。
管理是技术，也是艺术
管理是一门高深的学问，它不仅是一门技术，也是一门艺术。郁亮却用简单的乐跑运动，使得万科的很多管理问题也变得容易起来。而企业的“健康丰盛”基因也得以传承和发展。不仅要带动乐跑运动，郁亮还要率领万科领跑整个行业。这一路走来，郁亮也几经风雨波折。
同为万科“老大”，1951年出生的王石几乎经历了那个年代所可能经历的一切：当过兵，做过工，从过政，下过海。而1965年出生的郁亮，履历则简单得多，通过十余年寒窗苦读考入北京大学，1990年加入万科后，从普通员工做起，几乎做遍了公司所有部门，用了11年做到万科总经理的位置。
早在2004年初，时任万科总经理的郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。
同年，郁亮为万科第三个十年描绘蓝图：到2014年，万科目标销售额将达到1000亿元。而2003年，万科的销售额只有63亿。这一大胆的目标引起不少人的怀疑甚至非议。郁亮力排众议，用业绩来证明实力：“从报表数字可以看到我们快速开发的成果，2005年的时候，我们整个销售额139亿，到2006年我们第一个突破220亿，2007年住宅方面的销售额523.6亿，这是我们和整个快速开发策略结合在一起的。”
2010年12月1日，万科年度销售总额突破1000亿元，中国第一个千亿级房地产企业诞生，千亿目标提前整整49个月。面对此成绩，郁亮表示：“万科2011年将继续紧紧围绕客户和市场，坚持快速周转，落实均好中提效，同时立足千亿起点，打造满足未来发展要求的管理、组织平台，继续获得有质量的增长。”
凭借着他坚定的毅力、沉稳的作风和出色的专业能力，郁亮获得了业内的认可和尊重。
危机之下
哪怕已获得那么多的“第一、冠军、千亿”等闪耀的光环，郁亮并没有就此躺在功劳簿上睡大觉，而是更加警醒往前。尤其是在成为行业领跑者之后，通常树大招风，一举一动都倍受关注，有时会躺着“中枪”，有时会卷入舆论漩涡……这都要求企业能第一时间出来应对。
2011年1月28日，万科执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠双双离职，而后刘爱明、袁伯银也相继辞职，不到一年时间，万科四名高管相继离职，引发业界震荡。对此，郁亮则认为这只是万科的“中年危机”。他认为万科成长没有到天花板，每一个在公司工作的职业经理人自然也不会有天花板，这个也不是因为天花板导致的流动。万科高管团队相对来说比较稳定，这就像“老中医一样要不断给他调试”。
2012年，万科陷入“毒地板事件风波”，此事引发社会各界强烈关注。郁亮在就“万科部分楼盘使用的安信地板被质疑质量问题一事”召开的发布会上承诺：“如果我们存在问题，我们承担全部责任。如果发现不合格，我们将全部更换，并且赔偿客户损失。”
每次危机来临，郁亮总是在关键时刻挺身化解。而外界对于他和王石之间关系的揣测从未减少。早在2011年春节前夕，王石赴美游学，被视为权力旁落，淡出万科。万科则表示董事长从未隐退。而今王石游学归来，提出“万科要开始进入平稳发展模式”，外界猜测万科此前的“高周转模式”面临终结。
王石在公开场合向来坚持万科纯商业住宅路线之意。但是早在2011年6月，万科公布了商业策略的三大信息中，就提到万科运作概念将从社区商业扩展为城市商业，未来将进入城市综合体开发，包括购物中心“万科广场”、写字楼“万科大厦”、社区商业“万科红”。外界猜测，王石郁亮二人之间的微妙平衡已打破。
对于外界的种种揣测，郁亮回应道，“做商业地产是顺应城市发展趋势”。而王石对于他与郁亮的观点分歧也做出了回应：“对我而言，只要不是致命的，即使你认为对方是错的，你也要尊重。”同时表示，“该怎么做，郁亮说了算。”
英雄惜英雄的微妙感一直都在。其实，他们两个人并没有根本的不同：发展商业地产，仍是为住宅服务。
向前看
千亿之后的万科，同样进入一场漫长的马拉松发展阶段。多年前王石选择郁亮来做总经理时，看中的除了他的能力，还有他身上的“稳”，事实也证明了郁亮在稳打稳扎中带领万科往前走。
2010年万科实现千亿，郁亮做了一个决定，把总部人数减少百分之四十，到目前总部也只有两百人，“我们始终保持一点，就是总部不能太强势。”
“千亿之前我们努力达到千亿，证明自己，做到之后想的东西就比较多了。第一，千亿之前，我们相当于奔小康，团结凝聚大家很容易。千亿之后呢，员工都吃饱，加班多拿钱很重要，但没那么重要了。前几天我去徐州，一个木工一个月拿到8000元，就说他现在不加班了，有这个收入之后不想加班了。第二，千亿之后，很多人觉得可以松口气了。我觉得我自己需要改变，然后才能激励员工一起改变。”
郁亮在今年底接受媒体采访时表示，对于一家房地产行业的千亿公司来说，最大的难题是：给公司确立未来的发展方向。这时候如果走错路了，很难调头，越大越难调头。接下来就是怎么让员工团结往这个确立的方向去努力。
世界上为什么没有超过180米的大树?不被砍也被自重压垮了。万科就是一棵大树，已经长得很高了，未来还能长得多高?再找一棵大树，还是培养一片森林出来?这是我们正在琢磨的事情，是现在最大的挑战。第三个十年快结束的时候我们想明白了万科未来的方向——做城市配套服务商。我们还在做论证，但基本上会往这边走。如果继续坚持只做传统住宅，越来越拿不到地了。
今年，郁亮又提出了新目标：把万科打造成国际化的世界优秀企业。“不要只看重规模，公司治理、社会责任、企业竞争力才是衡量世界级企业的标准。如果房地产有企业超过万科，万科不会介意，万科现在追求的不是规模，而是更关注管理结构及企业竞争力。”他坦言现在的万科离世���级优秀企业还有很大差距，“成为世界优秀级公司就像一场没有终点的马拉松，必须持续不懈。就算是人类登月的壮举，也要分割成一个个步骤，一步一个脚印踏实地去实现”。
《才富》杂志