疲软的百货业，转型应该去哪儿？
关于百货的阵痛，有说是因为新兴业态的冲击，也有说是因为百货自己作死让自己变得无趣。不过，与这些分析不同的是，作者提出了一个新观点：百货之窘，源于消费者的有效需求下降。而按照目前百货业的成本结构、营收结构不难预测，全行业从微利进入亏损也只是三五年以内的事了。辨别传统商业与新商业的区别并不只是用不用互联网的区别，而在于和不和你的消费者沟通的问题，无关系，不互动。
中国百货业暂时集体陷入一种窘境，这种窘境最直接的表现是，一方面，传统零售业绩不断滑坡，另一方面，即便互联网甚至移动互联网给零售业带来变革的无限可能，但却没能表现出能够促进整个行业重返增长的迹象。
那么中国百货业正在经历什么?
据国家统计局的一份相关数据显示，从2011年至2013年，穿戴类服装服饰的增长率分别为24.2%、18%、11.6%(截止到2013年11月)。
可以很明显看出，进入2012年后，传统百货销售和净利润就开始快速下降。从上市百货公司已公布2013年三季报的来看，净利润也出现下降，下降幅度接近7成。
按照目前百货业的成本结构、营收结构不难预测，全行业从微利进入亏损也只是三五年以内的事了。
什么冲击了百货?
与传统零售集体表现颓势相反，线上零售仍然发展迅猛。
2012年服装服饰类线上零售取得167%的增长，2013年，天猫双11单日350亿元的销售业绩也令人乍舌。
然而线上零售的惊艳数据为什么仍然没有改变百货业甚至整个零售业都在快速下滑的趋势呢?
与此同时，线上零售的增长高点也开始步入增长率放慢的阶段。除极少数之外，绝大多数线上零售商们也开始不得不面对仍然遥遥无期的盈利目标。
一般情况下，穿戴类服装服饰销售总额的增幅出现快速下降，很容易被归结为整体经济的疲软和下滑。
然而仔细推敲却发现这个理由站不住脚。作为主营穿戴类服装等消费品，百货零售业的抗周期波动的能力应该明显强于一些周期性行业，也就是说其增速下滑幅度不应该比整体经济下滑更厉害，也不应该比零售行业内的其他品类更差，更何况百货零售业还开始引入了线上零售这样的增量!
另一种流行解释是，互联网对传统零售的冲击导致了传统零售业下滑，从而引致了总体下滑。这个貌似合理的解释同样经不起逻辑推敲，首先穿戴类商品不具备资产属性，也不是价值非常高的商品，不存在由于价格波动导致消费者持续观望，只可能因为发生了一件事就是渠道替代。然而传统零售失去的，也没有完全从新的零售渠道获得。
据我的观察和判断，那核心原因只有一个：消费者的有效需求下降了!
当然，消费需求下降是会部分受到宏观经济导致个人可支配收入下降，但最主要的问题还是出在商品上。
如今，传统百货业所售卖的产品无论在设计、制造还是品牌等主要影响消费决策的几个方面均缺乏持续有效的创新，从而导致对消费者本身的吸引力下降。
之所以会得出这样一个结论，源于本人对北美百货业的观察，北美零售最核心的精髓，就是通过一个完整的产业链或者按国内时髦说法就是生态链，演绎“快时尚”，促进和保障在商品的创新和新鲜度，从而保证满足消费者最本质的需求——商品体验。
反观国内百货运营规则主要以同质商品的价格竞争模式为主，实际上也是在扼杀整个行业的产品创新能力。
据我了解，美国主流百货商的自营商品比例通常超过50%，大致运营环节也通常开始于商品规划，这是最复杂也是最有价值的工作，包括品牌结构、地区商品结构和配置、价格水平规划等等。
另外，买手团队也会根据历史数据、流行趋势、市场预测和个人经验等进一步定义商品特征，包括与重要品牌商确定款、色、规等工作(与中国不同，国外的时装发布会台下主角大多是专业买手，而不是明星们)，在此基础上生成采购计划，然后交由采购部门负责寻源采购。
在物流配送环节则通常委托专业公司代理，专业物流商与百货企业的系统基本实现对接，商品的上架和流转计划由百货商直接下达至物流商，物流商则根据要求将商品配送至相应的门店进行销售。
百货商通常按照店铺地理位置等特征将门店划分三到四个层级，非基础款商品通常在一个门店停留时间仅为三到四周，就会流转至下一级的门店。
北美百货怎么玩?
接下来重点说一下关于北美过季商品和折扣商品的运营方式吧，通常有以下几种方式：
方式一：进入折扣交易市场体系，这个体系内有大量的专业机构，通常是服装的专业物流企业扮演。他们整体买进百货企业放出来的折扣货品，再分类整理后出售给TJK这样的专业折扣零售渠道或者国外的折扣渠道。这个渠道消化了主要的进入折扣销售状态的商品，从而使得百货公司的商品能够快速流动，保持很高的新鲜度;
方式二：从中心店铺——外围店铺——outlets的梯级层次处理折扣货品，这个渠道中清货主要作为营销目的，并非百货企业的主力清货渠道。而品牌商在outlets中的主力商品往往是定制商品，其款式和面料等方面与主流商品明显差别。
总之，要使商品能对消费者有持续具有吸引力最核心的一点，就是要保证对从事产品创新的个人和上下游企业都要有必要的回报，这个回报是通过品牌溢价和垄断价格来体现的。
在北美百货运作的环节中，同一品牌在不同百货渠道的商品几乎完全不同，甚至在同一百货品牌旗下同一城市的不同店铺也可以看到显著差异。
这种差异的存在，就是为了使得商品价格没有绝对可比性，从而保证开季的定价可以补偿产品创新的劳动价值以及买手所承担风险的价值。
另外，商品的快速梯级流转，可以尽量延长商品的生命周期，同时保证有足够的毛利空间。
而有效的折扣运作方式和渠道，则保证了最后清货的有效性，既不损害品牌定位，又能快速回笼资金用于快速补货。
因此，从商品角度出发的，让消费者需求得到满足，实质上就是要保证上述几大环节的十分流畅有效。
从本质和长远的角度上保证满足消费者最基础最真实的需求——商品本身，而不是简单了解消费者买了一件耐克的上衣，就根据所谓数据挖掘之类的时髦技术推荐一条阿迪达斯的裤子或者其他的产品就算了解消费者需求了。坦率的说，这种推荐方式甚至可以理解为数字游戏但绝不是零售。
中国百货之窘，在于全国几乎叫得出名字的百货企业都采用联营制经营，自采商品最多是高档的化妆品之类，占比不超过5%，从某种意义上，百货业就是“二房东”，大多数百货商只管到品类和品牌，少数管到品牌下面的二级、三级分类，只有极少数企业才有能力管到单品。
这种最早源于日本的联营制百货模式在日本发展十多年后也开始导致全行业衰退。
这种具体管不到商品的地产联营模式，即使没有线上零售的冲击，百货业同样也会重蹈日本先驱者们的覆辙。
在百货商这个环节上，唯一能够体现商品流动的运营动作，就是建立了如今线上零售商们所骄傲的平台模式：采用业绩保底、业绩排名等手段更换品牌商或者代理商，安排在商场中有利的动线位置。
不过这个动作的副作用非常明显，核心问题就是“掺沙子”行为很严重，为了保证高的扣率，招商人员就会逐渐纳入不符合商场定位的品牌。
此外，为了保住在热门商场的上柜资格和有利动线位置，品牌供应商就得与商场的招商人员有很多灰色交易以及自消费行为，这个现象，业界的小伙伴们应该很熟悉吧。
从商业逻辑上看，百货零售业的抗周期波动的能力应该明显强于一些周期性行业，而线上零售的增长高点也开始步入增长率放慢的阶段，从某种程度上传统百货当前的窘境是自己缺乏对商品的把控，这进而导致了消费者的有效需求的下降。在下篇，作者将对比在线零售与传统百货，为传统百货的转型提出三大解决关键。
中国百货之窘源于百货的二房东属性，导致品牌商和代理商被迫成百货商场中实际的商品经营者。而作为实际的经营者，他们却不能控制和掌握商场内品牌和品类组合的规划，因此也无法了解消费者对品牌商品的真实需求。
更为悲哀的是，由于百货商场内品牌和商品的高度同质化，十多年来百货企业都只能靠“满减”、“返券”、“店庆”之类的折扣手段进行营销，从而也推动了整个品牌商出厂价格的虚高。
如此恶性竞争，品牌商们就连到法国、意大利看看时装发布会和百货店去“抄款”的成本都得不到补偿，更不可能可以维持一个好的设计团队来不断提高产品吸引力了，最多只能抄抄国内同行，最明显就是鞋，网上和商场里很多鞋看起来都像亲戚。
这几年，做得非常好的国外品牌例如UNIQLO、ZARA等，在商品新鲜度方面把握非常好，很大程度上归功于两者均采用专卖店的形式操作，完全控制运营的各个环节，从而能够通过快速流转���基本的毛利空间保证“快时尚”的持续演绎。
尤其是UNIQLO，我跟踪了近6年，从最初类似一个基础款内衣的产品组合到现在时尚并且完整的产品组合，尤其每次进入优衣库在纽约第五大道旗舰店看到的商品和组合总是会让人眼里一亮，商品做到这个水平，业绩增长自是水到渠成。
中国百货之窘，一部分也是线上零售的起步和发展也均采用了传统百货已经用滥了的价格竞争策略，并因互联网的信息透明，让比价更容易等特点，价格竞争更是演绎到极致，把很多卖家基本上都推到了要么卖假货、要么赔本赚吆喝的境地。
毫不夸张的说，近十多年来中国百货零售的产业链和运作模式，本质上就是在绞杀创新动力。
这里所说的创新，不是指像雨后春笋一般冒出来有个国外名字的品牌和雷同的商品，而是真正能够刺激消费者产生购买欲望的产品创新。
最有代表性的例子，就发生在国内最有影响力的一个品牌上市公司身上。今年6月份，瑞士银行以史上最独特的方式写了一篇投资价值分析报告，从上海某商场内买了一款该品牌仿冒国际品牌的商品，并与香港一家企业的仿冒品比较，发现这个国内著名品牌商的仿冒品不仅价格高而且用料还不如香港的仿品。
根据这个比较结果，瑞银大幅降低了该公司的股票目标价格，导致最近几个月该上市公司损失市值近百亿元。
这个分析方法理论上可能不太严谨，但却抓到了中国百货业最核心的问题：产品缺乏创新。
这是品牌商供应链上最核心的一个环节，这个环节出问题了，所有的问题就会接踵而来。
电商价格，只是传统百货遭遇的第一波冲击
如此啰啰嗦嗦赘述，只是想搞清楚中国百货行业的真正的问题是什么，只有定位问题才有可能找到解决问题的有效途径。
同时，经过分析就可以清醒的认识到一点，线上零售暂时对传统零售业的冲击不像想象的那样大，那样可怕，也还没达到如想象中摧枯拉朽般的无懈可击。
严格的说，现在线上零售只是换了一种更炫目的方式在重蹈传统百货的覆辙。如果现有线上平台能大幅减少商城内入驻企业的数量，并将流量用于帮助商城内80%以上企业盈利，而且是持续盈利，线上零售才进入可怕甚至天下无敌的状态。
可能很多人会反对这个观点，说互联网是一个崭新的东西，将颠覆一切，但不可否认再颠覆也不能做到让百货不卖商品吧。
现下流行的互联网生态圈仍然是基于流量的营销生态圈，支付生态圈和物流生态圈，这三个东西如果不为百货在产品和持续创新上服务，做到最后本质仍是广告、类金融和圈地而已!
对于国内传统零售企业来说，线上零售商们暂时还不可怕，但是互联网思维和技术很可怕。
因为在最极端的互联网思想下，以代理商和百货商为代表的中间环节是没有存在价值的，比如小米手机的运营思路。
所一定要从这个角度开始考虑，百货零售业在整个产业价值链上存在的价值到底是什么?这应该也是传统企业转型的出发点。
可供参考的观点是，未来线上零售和传统零售竞争的一个核心是谁对品牌商更有价值。这种价值有很多体现方式，例如对消费者需求的把握、帮助品牌商扩大市场份额、获得更好的利润回报、促进产品的创新能力和速度等。
当然实际操作要根据企业自身情况来看，但一定要注意的是，既不能让品牌商在你的平台上拼杀得你死我活，也不能再依靠优势地位收取更多的进场费或者随意提高扣率，而逼品牌商们学习当年的格力电器或者今天的小米。
在传统与线上零售交锋的第一个回合中，电商赢在利用技术手段保障的全新客户体验以及对传统零售薄弱环节的有力打击。而传统百货商则输在仓促应战，输在原来的日子太好过了，输在好久没练基本功了。
从数据来看，实际上是输给新增实体店营业面积，输给不断上涨的人工、电费，输给不断上涨的租金了。
通过交手，线上线下也开始了解了彼此的实力。
传统百货虽然只是个二房东，但那么多年拼杀下来，采购内功不行，但对品牌和商品的熟悉，对传统供应链的熟悉，对品牌资质和商品质量的管控，地区商圈的营造以及商品陈列展示等外功却也非电商短时间能赶上的。
对于传统百货企业而言，比起家电、图书等标准品的零售商们则幸运很多。因为穿戴类的非标商品的虚拟渠道替代水平是有限的，这一点在美国已经从实践和理论两个方面都进行了证明。
线上零售商们目前做到了一件最好的事就是用比价这个最简洁的价格竞争手段加快了百货行业的整体衰退，倒逼行业内领先企业思考如何通过转型，重新步入营收增长的轨道。
从这个意义上而言，双方的起点是一样的，只不过要根据各自企业的特点，找到一个真正符合百货本质的价值立足点和路径而已。
传统百货，转型三要点
对于传统百货而言，以下几方面在转型路径安排和实施上至关重要。
首先，要认清当下和未来影响业绩的主要因素是什么?分清楚哪些是真正的原因?哪些是噪音?首先要考虑的是如何利用互联网思维和技术手段来应对日益上涨的经营成本，保证先活下去。而不是以人云亦云的方式制定战略和盲目的实践来仓促应战，把有限的资源浪费在无限模仿线上零售的道路上。
其次，要充分自信。这个自信来源于要坚信零售是一项“马拉松”运动，而且没有可冲刺的终点;零售是围绕商品运营无数细节永不停歇的磨合过程，没有神话式的持续增长。
对于零售本身而言，线上零售要补的功课远比传统零售要多、要难。零售商说到底需要拼的能力是如何“正确持有存货”，规划一个商场存货远比规划一个物流仓库里放什么简单，并且传统零售可以全渠道，而仓库没法开门做生意、没法陈列、没法直接服务于消费者。
一旦线上零售仓库中的存货周转率开始下降的时候，库存的杀伤力就会和线上增长的速度和力度成正比。
再次，在利用互联网和新技术的时候，一定要具有独立思考能力，寻找适合自己的简单有效方式。
马克吐温说过，真理还在穿鞋的时候，谎言已经走遍了半个世界。在如今信息和传播方式高度发达的今天，保持独立思考的重要性比任何时候都重要。
关于这一点，我可以举一个简单的例子，例如如何看待大数据应用?
在思考这个问题的时候，可以先问自己一个问题：如果大数据真的那么神，运用在哪个领域最有效?我的答案当然是用在金融市场。
简单而言，中国股市积累了将近20年各种数据，如果大数据分析结果真有效，只要能够分析模拟出所有交易者的行为逻辑，就可以根据当天的最新信息基本判断主要股指的趋势，那么每天开盘买入股指期货进行营利多么的简单，何必要用在零售这“勤行”?
对于很多百货同行追求的通过引入ERP达到自动补货境界，只要看看美国曾经辉煌的JC PENNEY系统就明白，百货不是生产流水线。
因此，要学习线上零售对数据的应用能力的同时，也要学会辨证的吸收。
此外，在利用新技术的时候，千万不要搞“研究院式的创新”，只是为了在新闻媒体上发一条“中国第一家利用xx技术的商场”，接下来就没有下文了。
这是传统企业利用新技术碰到的最常见问题，因为缺乏产品化思维的习惯和人才，很多非常好的创新未能及时产品化后固化下来，成为转型的利器。
最后，也是最重要的一点，就是一定要想清楚自身在商品和顾客之间现在和未来将扮演什么角色，怎样才能扮演好?
如果想不明白就看看国内的手机行业，假设出现一个小米这样的企业，作为手机的零售商该怎么办?
虽然百货业有幸处于一个非标产品为主的行业，但是至今如果连单品都还没有管理过，未免有点说不过去了。
很多线上零售商尤其是B2C企业已经开始建立买手团队，如果管理商品这个基本功百货业再回避下去，未免就太看不起线上的竞争对手了吧。