张近东：零售业面临第三次变革
目前已进入移动互联网时代，这将推动形成现代零售业变革转型的第三次浪潮，就是我们说的O2O模式。
张近东，苏宁云商董事长。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，创建苏宁。此后，苏宁在张近东的带领下，成长为国内最大的家电零售企业。张近东的身家自然也是水涨船高，2013年胡润百富榜，他以395亿元的财富位列榜单前十。
去年起，苏宁开始“转型”，要做“互联网零售企业”，这是张近东的选择，是他对未来零售趋势的判断。福布斯中文版 曾将“2012中国年度商业人物”的头衔授予了张近东，称“他不得不面对经济基本面和零售行业转型的两面作战，但他显然已经意识到了问题的严重性，并拿出 了破釜沉舟的勇气和行动，这对于一家处于变革期的公司而言，比什么都珍贵”。
转型最大的挑战是人才
新京报：2013年，苏宁最大的变化是转型。对于转型，当下面临的挑战有哪些？
张近东：目前，转型面临的最大挑战是人才。在互联网转型过程中，不论是IT技术人才，还是新品类经营人才、物流专业、金融专业人才，都是我们需要的。
苏宁的互联网转型关键在于苏宁团队能否转型，从总部管理岗位到终端一线员工，是否能够理解，能否转型互联网思维、互联网意识，这是我们面临的挑战。
新京报：转型成败取决于哪些因素？
张近东：在转型过程中，我们将把握以下三个方面。
首先是，转型经营要把握行业的本质。互联网本质上是一种工具，当我们掌握了这个工具，在运用过程中还是要回归零售的本质，即整合物流、信息流和资金流，高效地实现三流合一。
同时，转型需要坚守企业家的创业精神。不能留恋过去的成功，要正视现实的问题。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，这就更加需要我们能够坚持坚守企业家的创业精神。
所有的转型最后都要固化成团队的文化。只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因， 成为自发的、自觉的内在驱动力。为此，我们推出了包括事业部组织变革、员工内部创业机制等一系列措施。主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队 协同能力。
不是对手的成了对手
新京报：你认为目前苏宁的对手有哪些，如何评价这些对手？
张近东：竞争是永恒的，而对手是相对的。
苏宁转型以来，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。所以，对于企业来讲，永恒的竞争还是如何挑战自我、超越过去。
新京报：十年间，你个人发生的最大变化是什么？
张近东：十年前，我们刚刚布局全国市场不久，很多管理标准和体系还不健全，公司还没上市，我必须冲在最前面。
十年来，随着组织体系的进一步健全，业务的多元化，我考虑的不再是冲在具体的业务前线了，更多的要着眼于产业的布局，企业的发展战略。
到了今天，我们第三次转型，这时候我又要冲到最前线，不过现在是战略的前线，转型的前线，甚至是科技发展的前线，以求把握未来的趋势。
所以说，我个人最大的变化是在企业中的角色变化、思考方向上的变化。
零售业变革“不离其宗”
新京报：与十年前的零售行业相比，如今零售行业最大的不同是什么？
张近东：十年前，连锁经营用工业化的方式重组物流、信息流和资金流，通过标准化、流程化实现规模化复制，以规模经济带来价格优势，以价格优势拉动消费形成更大的规模。这是十年前零售业的核心特征。
十年后，零售业掀起了电商高潮，这是第二次变革。
信息电子化、货币电子化，商品也电子化了，消费者全程参与企业的销售流程、同步在线服务过程。消费者和商家在同一个平台上直接互动，消除了供求之间的信息不对称，这是零售业这十多年来的最大变化。
新京报：你对零售行业未来发展趋势的判断是怎样的？
张近东：目前已进入移动互联网时代，这将推动形成现代零售业变革转型的第三次浪潮，就是我们说的O2O模式。
不管零售形态如何变化，其中有三个要素始终发挥着重要的作用，即物流、资金流和信息流。因此，不论未来如何演进，都必须围绕这三个要素的变化进行，最终要实现这三流的高效结合。
同题问答
明年经济下行趋势明显
Q：如果有笔5亿元的创业资金，在2014年的中国，你会优先考虑进入哪个行业？为什么？
A：移动互联网行业。
当前移动互联网领域才刚刚开始，存在大量创新的空间和机会，特别是与生活应用密切相关的领域。这正如2000年时的PC互联网一样，想象空间巨大，应用空间也巨大。未来的社会一定是线上线下融合的时代，这也正是我们为何加速推进O2O模式的缘故。
Q：对2014年的预期是怎样的？
A：2014年中国经济将是深度调整期，一系列新的改革政策可能牺牲短期内的经济增速，经济下行趋势较为明显，但长期来看，将为经济发展带来新活力，促进结构更加优化。
对于零售业而言，我认为，会有越来越多的线下企业进入线上。
不管零售形态如何变化，其中有三个要素始终发挥着重要的作用，即物流、资金流和信息流。不论未来如何演进，都必须围绕这三个要素的变化进行，最终实现这三流的高效结合。