武汉现商业地产有”明灯“指点过后资产增倍

导读：武汉商业地产有“明灯” 指点过后资产增倍。

2012年6月，华中通讯广场的升级改造立刻上马，装修一新的市场重整格局，业态逐步合理。

一周时间，33.5%的初步目标就已超过。收购人员立刻调整策略，开始压价，犹豫期过后，数量依然维持上升态势。当收到67%时，潘统衡宣布停止，“可以增资扩股，我不收购了。”

“我不得不佩服他在商业地产领域的眼力与魄力，他指到的几处楼盘，但凡被他接手重整后，资产至少增值一倍以上，他是当之无愧的‘金手指’。”

这番话，出自研究潘统衡十年之久的工商联人士齐先生。齐先生介绍，经潘统衡打理，诸如原佳丽百货、华中通讯广场等物业，纷纷华丽转身。

佳丽广场，武汉知名度最高的烂尾楼。

在长达八年的时间里，试图唤醒这个“睡美人”的人来了又走，只有潘统衡笑到最后。“唤醒”至今，该物业接受过采访的都是前台的人，真正的推手潘统衡，从来没有露过面。

身居闹市沉睡八年

1997年7月，香港陆氏实业(武汉)有限公司投资建设61层楼的佳丽广场，在江汉路一带昂然耸立。1-8楼有两座裙楼，分别位于这个炮塔式建筑的两侧。1998年初，王府井百货和佳丽百货分别在两侧裙楼开张。

彼时的武汉中高档商场不多，佳丽百货迅速赢得了以年轻女性为主的消费者追捧。

2000年，陆氏集团的股东之间出现纠纷，打算将佳丽百货转手，不再继续经营。同年5月，来自台湾的太平洋百货表示愿意接手，双方也签订了合作书，后者准备先将佳丽百货关门，整体重装后再开业。7月佳丽百货关门停业后不久，太平洋百货因故终止合作。

从此，这处面积达5万多方的黄金地[简介最新动态]段裙楼闲置了8年，沦为一个季节性的服装甩卖地摊市场，成为武汉商业地产中的一大奇观。

不做商场专做配套

“佳丽那个火药桶你也要去点？要扯大皮的，一块钱卖给我都不要！”2006年，听闻潘统衡想盘下佳丽，几个铁杆朋友直言相劝。

的确，翻开佳丽的“账本”，可谓负债累累，涉及十三家银行、上千个自然人，债权债务之复杂，几乎无法想象。

是时，新江汉路步行街已开街，新世界百货时尚广场、万达商业广场[最新消息价格户型点评]、大洋百货相继在周边落户，很多人认为，那里已吃喝玩乐样样齐全，佳丽已陷入品牌林立的商业包围圈中，想不出有什么活路。

潘统衡心中早已有了答案。与合伙人出资5个亿拿下这处“资产包”后，他正式迎娶“佳丽”。

而他的目标，是整幢大楼。“香港的商业体给了我很大启发。以铜锣湾广场为例，餐饮占比几乎超过一半以上，可这种形态武汉没有。武汉的餐厅是不进商场的。”一开始，他就放弃了做商场的定位。“别人会考虑把新佳丽做成什么类型的商场，我不这样认为，江汉路商圈有王府井、大洋、万达[简介最新动态]、民众乐园，已不缺商场，缺的是对逛商场人群的配套，我就做江汉路人流的配套，解决他们吃喝玩乐的后顾之忧。”

颠覆创新佳丽转身

2007年底，离新佳丽广场开业仅4个月，20多人组成的招商[简介最新动态]团队浩浩荡荡展开了试吃之旅。“遇见合适的，就留下经理的名片，找老总来谈。”

然而，当招商团队将这个想法向被招商的企业提出后，餐饮老板们纷纷表示不理解：“商场里面开餐厅，哪来的生意？”

潘统衡便从身边朋友着手。当秀玉西餐厅老板也对这个创新表示质疑时，潘承诺：“你进场，租金不要，赚了是你的，亏了是我的。”

此后，当一家家大型餐饮品牌犹犹豫豫地开张之后，潘统衡的预想被验证。“事实证明，我说的没错，秀玉一开张就排队。”到了用餐时段，各家商场的人流都变成了新佳丽一家家大型餐饮品牌的客源。

开业之时，新佳丽地下一层近60家小商户全部招满，如今，“Happy站台”成了江城时尚人群聚集地。经过周期性的调整，如今从1楼到8楼，大规模餐厅入驻已达40多家。总体来看，吃喝玩业态占总面积的90%，购物占比10%，基本实现了最初的设想。

从尘封的烂尾楼变身餐饮聚集地，新佳丽广场重获新生。目前一间18平方米的小商铺，转让费已高达50万元。

“以新佳丽广场为例，最高的门面月租金涨到了3000元/平方米，商户之所以能掏得出如此高的租金，是因为他在我的体系中能收获更大的价值，而脱离这个体系，没有生意上门，我相信30元/平方米的租金，他也难以为继。”

问及新佳丽广场现今的价值，潘统衡态度明确：“商业物业的价值是看租金，起不来就不值钱，起来了就没价了。新佳丽不谈价，多少钱我也不卖。”

摆摊买股“三步”激活华中通讯广场

2012年夏天，潘统衡开始琢磨“二次改制”的事儿。

作为2000年武汉第一批国有企业改制的亲身参与者，他收购了20余家国企物业。这些当年的办公楼、厂房、仓库，十多年后已成功转身为旺铺，寸土寸金。

但当初改革不彻底的弊端也开始显现。“企业虽然改制，但员工还摆脱不了国企的感觉。由于股权太过分散，很难达成一致，不少企业难以得到很好的发展。按法律规定，职工内部股权不能增资扩股，也不能对外交易，企业办不好时，职工虽然手里拿着股权，却得不到合理的回报。”

机会很快到来。

第一批国企改制初期，管理层多是上世纪五六十年代生人。十多年过去后，面临换届，接班人成了问题。“国企的领导层由国家指定，私营企业的接班人由爸爸说了算，改制企业怎么办？只有进行二次改制，要么大股东继续持股，要么引入外来投资者，帮助公司二次改制。”

潘统衡开始找目标。

很快，华中通讯广场进入他的视野。这家企业十多年前改制到现在，员工内部纠纷不断，但其位于大智路的成熟地段，却蕴藏着巨大的商业潜力。

潘统衡开始行动。

2012年6月，华中通讯广场旁边的写字楼里摆出了一张桌子。潘统衡和合伙人开出了比收益高的价钱，摆摊收购这家公司的员工股。

要面对的是400多股东，潘统衡心里也没底。“按计划，收购分三个阶段，第一步，买到占总股本33.5%的股权，获得否决权；第二步目标是51%，获得控股权；第三步为67%，拿到绝对控股权。先收吧，拿到33.5%再说。”

然而，事情的发展出乎意料。持股员工奔走相告，“一年到头分不到钱，我还得每天工作，干吗不卖？”

这一招，是为了逼大股东出手。

两周内，大股东松口，而潘统衡在二级市场上购买的股权已经达到99%，实现了对这家企业的完全掌控，胜利收官。

“我这边就派了一名管理人员入驻。原来的400多名职工无一人下岗，岗位不动，工资照发。”