遭渠道商“绑架” 服装生产企业被动转型
正在寻求业务转型的雅戈尔集团股份有限公司（以下简称“雅戈尔”）最近动作频频。
雅戈尔近日发布公告称，雅戈尔与嵊州盛泰色织科技有限公司（以下简称“盛泰色织”）签订《股权转让协议》，将全资子公司新马服装集团（香港）有限公司（以下简称“新马服装”）的全部股权转让给盛泰色织。
7月1日，雅戈尔在给笔者的回复中称，雅戈尔正从一家生产营销型企业向品牌型企业转型，公司在考虑更高层次的产业升级，要从技术密集型向艺术创意型企业转身，把雅戈尔从服装工厂打造为“创意创造的文化艺术世界”。
同时，雅戈尔表示，在公司运营中，比较重视国内营销网络的建设，未来在营销网络建设方面将延续目前的发展格局：大中商场内的店中店占40%，自营专卖店占40%，团购和特许各占10%。
雅戈尔还表示，在有些不够发达地区的商场，雅戈尔将适当提高自营专卖店的比例。
一位不愿透露姓名的业内人士告诉笔者，就像“房地产绑架了银行业”，江浙、河南等省市的省级代理商目前具备了相当大的实力，开始与服装生产企业“平起平坐”，对生产企业“指手画脚”，服装生产企业出现被“架空”的风险。
渠道商“架空”生产企业
中国服装协会副会长蒋衡杰认为，做强做大后的品牌代理商，在市场上扩大了占有率，自身具备了相应实力，反过来会要求服装生产企业降低进货价格，挤占服装企业的利润空间。
当前，国内服装业处于从制造到创造的转型时期，品牌服装竞争国际化、轻资产运营模式正在崛起等。然而，坊间对服装企业的轻资产运营模式和向品牌运行商转型颇有微词。
上述不愿透露姓名的人士告诉笔者，当前向品牌运营商转型的不应该是服装生产企业，而应该是品牌代理商，生产服装企业应该转变为供应商，这样“服装生产企业负责生产，代理商负责销售，各司其职”。
据他介绍，当前代理商早期原始资本积累已经完成，在市场化的过程中，代理商梯队规模逐渐扩大，并形成了相当大的规模。
“他们不仅‘成群结队’跟生产企业谈判，同时拥有自己的设计师，针对市场销售良好的款式服装进行修改，以达到高利润。”他告诉笔者。
随着生产企业的品牌逐渐被市场和消费者认可，服装企业对代理商、加盟商的掌控日渐式微，而代理商的要求越来越多，服装企业在给代理商相应返点后，利润越来越薄。
中国服装协会常务副会长蒋衡杰认为，做强做大后的代理商，在市场上扩大了占有率，自身具备了相应实力，反过来会要求服装品牌企业降低进货价格，挤占品牌商的利润空间。
“危害是有的，目前代理商有一个发展趋势，一些有实力的代理商，同时代理多个品牌，他们不把‘鸡蛋放一个篮子里面’，通过代理多个品牌来要挟、抗衡厂家，要求给予他们更大的优惠政策等等。”和众营销策划首席营销策划顾问何俊锋在接受笔者采访时表示。
正因如此，一些品牌生产企业纷纷投资或是将现有的代理、加盟渠道收归自有，以提高对品牌渠道的掌握能力。
服装企业“被动转型”
一项对虎门200余家服装企业的调查显示，95%以上的成长型服装企业已经意识到，目前市场不能再用之前的营销模式，但大部分对创新营销没有清晰的认识。
历时近6个月，和众营销策划机构刚刚完成对南派服装重镇虎门200余家服装企业的走访调研。
调研数据显示，80%以上的成长型服装企业已经意识到了品牌在未来竞争中的重要性，95%以上的成长型服装企业已经认识到现在的市场不能再用之前的营销模式，但大部分企业对于创新营销没有清晰的认识。
由于历史发展的原因，我国服装企业绝大多数是采用代理模式经营。
何俊锋说：“此前，虎门、东莞甚至是整个珠三角地区的服装产业都是以生产型为主，不在乎代理商环节销售，因为有一个外销订单合同就可以吃喝不愁。此时，产品供不应求，代理商根本没有话语权。”
“随着市场化发展，服装产品越来越同质化，市场不缺产品。而代理商渠道越来越有话语权，服装企业不得不与他们展开合作。”何俊锋说。
何俊锋告诉笔者，代理商渠道分食了服装很大一部分利润，“不听话，不容易控制，许多厂家给终端店面的优惠，被渠道商直接消化掉了，服装企业无法控制市场”。
目前，我国服装品牌数量远远大于代理商的数量，代理商常常拥有4—5个品牌的资源，代理商的诚信与忠诚度一直牵动着服装企业的神经。
何俊锋告诉笔者，在虎门，年销售额5000万元到1亿元的企业，除了产品优势以外，代理商渠道相对趋于稳定，但这些渠道商，特别是省级代理商都同时代理着三个甚至五个以上的品牌，他们对厂家的要求也越来越多，除了产品质量、款式，还要求为其提供诸多配套服务。
在此背景下，以雅戈尔为代表的服装企业开始谋求转型。
但是，业界对纺织服装产业转型也有不同声音。
山东舒朗服装服饰股份有限公司（以下简称“舒朗服装”）董事长吴健民告诉笔者，当前国内服装企业的转型都是“被动转型”，未来成功与否还存在很大的不确定因素，企业应该慎重考虑。
“让服装生产企业省去中间环节，去做创意和品牌营销，企业恐怕需要很大的勇气。”吴健民告诉笔者，服装企业单纯做营销，采取轻资产模式运行等等，大部分都是在国家宏观调控下的被动转型，而不是纯市场化的企业行为。
缩短代理链提高利润
服装企业和代理商不应只是“生意关系”，一些优秀企业已经和代理商融为一体，例如，服装企业采取股份制、品牌文化融合等措施，把代理商融合到企业的管理体系之中。
直接开设直营店，通过缩短代理链、减少代理层次，减少中间环节，被服装生产企业视为增加利润的关键。
“此前将衣服交给代理商卖，我们单件衣服的利润很微薄，只有几十元，而通过直营的方式，同一件衣服，利润相差最大能达到惊人的10倍。”某品牌服装企业人士表示。
除了自建自营店面外，服装企业还可以分割股权或者品牌托管的方式来提高利润。根据业内人士粗略统计，托管经营每年能为品牌商节省20余万元的开支。
吴健民就是这一方式的拥趸者之一：舒朗服装的店面约90％采取直营模式。
吴健民告诉笔者，理顺产业链并不是再造新的产业链，而是与时俱进适时调整，舒朗服装一直考虑如何能使代理商忠实于企业，同时又能将企业的品牌建设贯穿到代理商的日常行为中去，将双方的利益充分地结合起来。
值得注意的是，近年来，随着轻资产模式以及网络的盛行，为了缩短代理商环节，国内纺织服装企业频频“触网”。
雅戈尔董事长李如成表示，多年来雅戈尔在国内外打造实体渠道方面进行了一定的投入，坊间也一直将雅戈尔同PPG类比。
“但这是不合适的，产品不一样，渠道也会不同。”李如成说，“我们现在也在与一些网络在谈合作，但能否做大我心里还没底。”
除了大的品牌服装企业外，诸多中小品牌在代理商环节所做收效甚微。
何俊锋指出，虎门的服装企业曾在代理商环节做过很多的尝试，甚至有的花费几十万元，投入做终端形象识别系统；也有花费上百万元做直营店；更有花费数百万元投入广告和明星推广，但大部分投入都没有对营销业绩起到立竿见影之功效。
何俊锋认为，服装企业应以销售额为标准，不同级别的企业，需要做好各个阶段的渠道建设等工作，不要太急于追求所谓的“品牌效应”。
“服装企业和代理商不应只是‘生意关系’，一些优秀企业已经和代理商融为一体，例如，服装企业采取股份制、品牌文化融合等措施，把代理商融合到企业的管理体系中。”何俊锋告诉笔者。