天津百货零售业：三驾老马车 跑出新天地 百货大楼、劝业场、中原百货，天津人叫它“三大商场”。她们是天津百货零售业的三驾马车，然而进入21世纪后一度不良债务高达10多亿元……在新兴百货店不断出现，传统百货与国际资本激烈竞争的大背景下，她们锐意改革、直面竞争，仍巍然屹立在繁华商业中心—— 三驾老马车 跑出新天地 在风雨飘摇、时局动荡的上世纪二、三十年代，她们破茧而出，成为津城最早涌现的三家百货店； 当时，她们是天津百货零售业当之无愧的三驾马车，走在天津乃至中国北方商业最前沿，引领着商业的最新潮流，是整个行业的风向标； 她们分别是开业于1928年1月1日的百货大楼、开业于1928年12月12日的劝业场、成立于1932年的中原百货。 而今，在新兴百货店不断出现、传统百货与国际资本同环境竞争的大背景下，这三驾马车仍老当益壮，巍然屹立在繁华商业中心，取得骄人的成绩： 劝业场1月份销售1亿多元，同比增长43%；中原百货销售过亿，同比增长54%，均创单月历史最高销售纪录；百货大楼销售6000万元，同比增长68%。在春节前后的百货业营销大战中，中原百货与百货大楼分别取得日销售760万元和586万元的历史最好纪录。一月份，三大商场零售额同比增长53%。 在雄姿英发的三驾马车面前，人们很难设想她们也有疲惫的时候。和许多国有老企业一样，经历过太多的人事沧桑，风云变幻，三大商场进入21世纪后都不同程度地陷入体制僵硬、人员臃肿、不良债务高、历史包袱大等困境，一度不良债务竟高达10多亿元，有的甚至走到破产的边缘。 成立于1999年的劝华集团是当时陷入迷途的三驾马车的车手，是领舵者。这里记录的就是领舵者引领三驾马车重获活力的故事。 资产重组—— 卸掉包袱 轻装上阵 要从泥潭中奋起，最好的办法就是卸掉包袱，轻装上阵。 这样的改革始于2004年。做起来谈何容易。 当时的百货大楼事实上已经破产。截至2005年底，清产核资后的百货大楼净资产为-11553万元，实际负债达6亿多元，已到了无钱交电费、无钱交利息、无钱交养老金，连给职工发工资都困难的地步。而劝业场由于体制和历史原因累积下来的问题也很多——债务负担大，不良投资达8000万元；人员包袱重，在册员工3325人，是同类规模新建商场的近十倍；管理模式僵硬老化，国有企业管理方式根深蒂固。另外，作为上市公司，企业法人制衡机制却始终没有建立起来，员工身分一直没有得到置换。 劝华集团党委书记、董事长介绍说，当时的情况是不改革就是死路一条，可是改革面对的是体制、机制、人员包袱、债务包袱、思想理念等诸多难题，牵一发而动全身，开弓没有回头箭，其难度可想而知。 集团专门成立了改革工作组，针对百货大楼困境，先是由集团筹集部分资金帮助百货大楼支付发生的各项经营和管理费用，维持正常运转。接着又盘活不良资产，安置近1000名下岗及富余人员，又接着通过综合运作偿还了百货大楼的1亿元贷款，减轻了企业负担，降低了财务费用；在偿还部分债务，安置部分员工的基础上，引进中原商业管理公司全面接手百货大楼的经营管理工作，几年来，百货大楼的经营逐渐恢复正常、危机得到缓解、巨额亏损得到控制、员工工资得到增加，为彻底解决百货大楼的困境打下了基础；下一步将进行产权重组，引进战略投资者。据了解，今年上半年，百货大楼有望全部完成股权挂牌转让等一系列重组程序。而针对劝业场，则经市政府和国家国资委批准，从2005年开始进行股权重组、股权分置改革、员工身分置换综合配套改革。改革中一方面引进“中商联”新的战略投资者，在保证劝华集团对津劝业控股权相对不变的前提下，顺利完成资产重组，合理解决了“津劝业”股权结构不合理的问题；召开股东大会,以93.9%的高票通过10:3的对价方案，顺利完成股权分置改革；历时4个多月对全体员工进行分流安置、身份置换、全员竞聘上岗等工作。三项改革同时综合运作成功，这在全国上市公司中没有先例，得到了中国证监会的高度评价。同时，针对中原百货存在的富余人员过多问题，也在企业内部进行了劳动用工制度改革。 据统计，此次大刀阔斧的改革，使“老三大”在编人员减少了42%，近3000余名下岗和富余人员通过不同渠道分流安置，整体工资性费用每年下降1亿多元。为妥善安置下岗和富余员工，劝华集团付出了近2亿元资金的代价。但是从企业的发展和社会的稳定看，这钱花得值。 调整结构—— 加足马力 快马加鞭 背上的包袱是卸掉了，要让马儿跑得快，还需要把马儿喂好，喂饱。 劝华集团对这三家老字号商场提出了“强化品牌意识，加快商品结构调整，提升主业创效能力”的要求，对传统经营结构、商品结构、商场布局进行全方位的调整和改造。 劝业场、中原百货确定了中高档品牌经营定位，调整商品结构，突出了时尚特色，引领消费主流。三家百货店在调整中分别淘汰了一批低效商品，引进市场认知度高、百姓喜欢的品牌，淘汰率和引进率分别达到70%以上。劝业场成功引进周大福、六福、哥弟、诺帝卡、耐克360、迪斯尼等品牌，中原公司则成功引进嘉娜宝、红科、凯撒、莱姿、赛思特、VERO MODA、艾格、B2和大成家，通过调整，吸引了新的顾客群体，销售量明显增长，毛利率平均增长30%以上。 同时他们还在优化购物软硬环境，提升商业设施建设上下功夫。中原百货装修改造后，加大了灯光亮度，设计了流畅的人流动线，推出了新颖的柜台展位，以全新的视觉效果弥补了卖场面积小的不足；劝业场体现“民族味、天津味、文化味、民俗味”的“八大天”恢复纳客，天华景戏院重新开张，迎来了久违的天津戏迷，百年老店的文化底蕴与现代卖场交相辉映。如今的“八大天”已成为天津及周边地区休闲消费的新去处，为劝业场带来了新的人流、财流。各百货公司还加大对员工服务培训力度，邀请台湾业内精英给员工授课，组织中层管理人员走出国门参观国外先进百货店，提高管理人员素质。同时，还大力推进管理改革，构建了以一级核算、统一结算为基础的财务体系，通过制度建设，强化财务管理、分析、控制职能，降低财务费用；构建了以合同管理为核心、绩效考核为手段的经营管理架构，通过强化合同约束和绩效奖罚，调动进销两方面积极性；推进分配制度改革，建立科学公平的薪酬分配制度，构建功者有其奖、过者有其罚的科学规范绩效考核体系。 通过改革，“老三大”活力大增。在偿还5亿元的银行和厂家债务基础上，劝华集团企业资产步入良性运转，目前总资产已达36亿元，资产质量也明显优化，国有资产保值增值率达到每年105%以上，企业资产负债率下降至48%，在天津商务系统企业中资产负债率最低。从2004年至2008年间，员工收入则提高了96%。2008年，劝华集团全面完成各项经济指标。今年一月，劝华集团零售额实现3亿元，增幅达53% ，创集团成立10年来单月最高销售。 新项目建设—— 如虎添翼 实现腾飞 马无夜草不肥，在商业经营步入良性循环，并开始有了富余资金以后，劝华集团提出“上项目、上规模、上水平”工作思路，大力推进新项目建设，三驾马车快马加鞭后，如虎添翼，实现腾飞。 他们在河西区大沽路筹建了7000平方米的中原百货阳光广场店；投资9127万元开发建设了2万平方米的中原百货滨海店，目前资产评估值为3亿元，升值了两个多亿,滨海店每年创效可达900万元；着力开发培育了保税区3万平方米的国际物流中心项目，使劝华集团推进外向型经济有了自有平台,该项目目前运转良好；着力筹划了劝业香江中国家居商品交易中心项目。该项目总投资约25亿元，是天津市商贸服务业的重点项目，目前该项目已完成选址、规划和摘牌运作程序，并将于今年上半年正式启动建设。项目建成后预计将形成100多亿元的销售规模，新创就业岗位3000多个。 今年，劝业场将按创精品商厦的目标，启动外立面装修，并要把天津商场改造为劝业南开分店，实现老字号品牌的有效扩张，投资8000万元，年底完成文化公司珠江道物流中心2.9万平方米项目的建设；中原百货将对滨海店进行改版升级，进军高端百货市场；百货大楼则将推进产权重组，有望在上半年全部完成股权挂牌转让等一系列重组程序，彻底摆脱困境，重新焕发活力。 春天来了，我们有理由相信，三驾马车明天会跑得更快更远！
