扔掉幸之助管理模式　松下超制造业突围

从巨亏到赢利，松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式。

　　日本最大的消费电器制造商之一的松下电器，赢利能力日益强劲。今年第二季度，其净利润为730.3亿日元，比去年同期增长86%。

　　松下本部预测：今年整个年度的运营赢利将攀升7.8%，而收入将增至884亿美元。

　　令松下自信的是，其已经开拓出一条清晰的路线图：即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。

　　实际上，在没有出现这条路线图之前的松下，曾经面临严重的危机，而即使这条路线图在今天收到了效果，松下也将在今后因为时机改变，产生新的颠覆。那么，这条可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么？

　　失去的10年

　　相比中国制造业目前遭遇到的危机，日本则提早了18年。18年前，中国制造业正在崛起，而日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。

　　危机肇始于1990年。而松下历史上第一次亏损，也正事发在该阶段。

　　1989年12月29日，东京证券交易所的日经平均股价曾高达38915日元，而1990年10月1日却跌至19781日元，跌幅达49%。这一天，被称为日本泡沫经济走向崩溃的起点。特别是1992年4月28日，东洋信用金库因料亭惠三倒闭，首次打破“日本银行不会破产”的神话。

　　由于以钱赚钱的“生财术”运用失败，企业的资产卖出损失增加，1990年仅股票资产就减值104兆日元，约相当于当年经常利润的2.7倍。

　　松下更遭遇80年未见的巨亏，在2001财年亏损超过4000亿日元。

　　作为企业，松下明白自己的“短板”：以往的成功，导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。

　　2000年，松下董事会没有推举家族成员，而是出人意料地任命中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。

　　建构“超制造业”

　　中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。

　　“创生21计划”核心就是：对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”，使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来，创造“超制造业”的轻捷而快速的新松下。

　　具体思路就是：对IT、制造、流通、就业、设计等进行一系列改革，废除或合并事业基地、开发新业务等，以“微笑型收益结构”为目标，形成一个能够发挥元器件、整机、服务三者相乘效果的新的商业模式。

　　从表面上看，“创生21计划”几乎否定了松下幸之助的产品线和管理模式，但从企业理念来说。“创生21计划”符合松下幸之助“每日更新”的经营思想。

　　虽然松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”根本性作用是“破坏”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。

　　“创生21计划”具体采取了两大措施—解构与建构：通过打破原有管理结构和产品结构，消除低效情况，重新恢复增长。

　　第一步是解构。削减管理层，实现向扁平化网络式组织的转型。

　　思路是：2001年4月，首先对日本本部改革，将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担全球性业务的战略决策，后者集中承担公司整体的服务职能。

　　结果是：从2001年度开始，总公司废除原有的部、课体制，战略本部的管理层由原来的6个减少到4个。此外，总公司的管理人员由1500人裁至700人。

　　效果是：将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部，从而减少资源浪费；将原有9个事业部整合为2个大事业部，促进了人才、物资、信息的顺利交流。

　第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了组织重构战略决策。

　　思路是：从2002年开始，松下彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。

　　结果是：松下在废除事业部制的同时，将制造工厂分离出来成立生产中心。

　　效果是：促使松下的各个分公司或关联公司，提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供有吸引力的条件。

　　在解构与建构中，松下有两个“破立”：

　　首先，作为对家电流通改革的一个环节，松下将多层次分散的销售渠道重组为一个新的营销体制。根据品牌的不同，重新设置了2个营销本部，即“National”和“Panasonic”，并且分别开始与一部分大型量贩店直接签约进行供货交易。将全国28个地区性销售公司整合为一个，并裁减剩余员工，在3年内将上述机构中与销售有关的人员减少了20%，共裁员约5000人。

　　其次，打破日本企业历来神圣不可侵犯的“人本主义”，正式引进了“地域限定职员”的制度。一方面改革需要，许多工厂会迁移；另一个目的，是使松下各地职工工资待遇与其他竞争者基本拉平，降低成本。

　　这两大“破立”的效果如何？

　　前者，通过一年的初步裁员，2001年度的营销成本有了明显的降低，其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元、300亿日元。

　　后者，截至2002年11月，松下在工资费用上每年压缩约230亿日元。

　　“创生21计划”最大成效是，2002年4月至2003年3月的联合结算中，营业额与上年度相比增加了5%，达到7兆4017亿日元。也就是说，在松下大刀阔斧改革的一年以后，即转亏为赢。

　　而“创生21计划”的重要使命，是为松下新战略路线图的最终出现奠定基础。

　　尽管2003年让松下获得了喘息的机会，但是松下很清楚，由于中国电器制造业的迅速崛起，松下在制造方面的成本优势已经基本丧失，在这种挑战下，松下必然要思考下一步的战略方向。

　　谋取后一轮进攻

　　松下从2008财年开始实施新的三年管理计划，即GP3计划(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)，提出到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。

　　按照这项计划，松下不仅要加强对全球市场的开拓，而且要强化集团内的创新活动，使松下转为一家精益高效的制造导向公司。实际上，这就是松下的战略路线图。

　　定位为“制造导向”的松下，如何谋取市场的成功呢？答案是创新。

　　其实，“制造导向公司”并不完全等同于松下幸之助时代的制造公司，而是既强调制造优势也注重技术优势。作为“制造导向公司”的松下，提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，包括知识产权，用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。这与松下幸之助时代有所不同。

　　现在，中村邦夫的继任者大坪文雄正在完成另一重大任务—统一品牌为Panasonic。按照GP3计划，将把重点转移到“金砖四国”，力争使海外业务营收比率由目前的不到一半提高到60%以上。

　　但是，由于受美元经济的拖累，当前全球都面临恶劣的经济环境，松下赖以为生的全球消费市场必然受到影响，对松下来说，最大难题是在当前低迷的全球经济局势下，如何继续保持住自己的赢利点。