从零到四十门店 中国代理玩转国际冰淇淋品牌
如今，上海年轻的时尚女孩不会不知道DQ——这一来自美国冰淇淋巨头。不过，当你在长三角越来越多大型百货商场见到DQ的店招时，也许根本想不到其初来上海的艰难创业历程。
DQ“下嫁”
尽管国内消费者最近两年才开始接触DQ品牌，但其实这个冰淇淋巨头已经有将近70年的历史。创办于1938年的DQ，在22个国家有6000多家分店。DQ背靠 “股神”沃伦·巴菲特控股的伯克夏尔·哈撒韦(Berkshire Hathaway)集团。在美国餐饮业权威期刊《Restaurants and Institutions》每年对全球400家连锁餐饮企业进行排名，DQ在冰淇淋产品市场连续数年全球排名第一。
和所有怀揣中国梦的国际餐饮品牌一样，DQ把目光投向中国。而作为一个在代理行业颇有“故事”的企业，适达餐饮最近的一个案例是代理了棒约翰。
适达餐饮最终拿到了DQ华东、华中、西南、华南(除广东)等市场的代理权。
但这只是万里长征第一步。 事实上，品牌代理之路并不平坦。一般而言，品牌代理商往往需要支付前期拓展的大部分费用并要缴纳品牌代理的相关费用，品牌所有者所提供的支持往往集中在培训方面。
尽管中国经济的发展引来越来越多的海外餐饮，为中国的代理企业提供了大把大把的机遇，但是代理之路并不轻松，除了资金压力外，在中国这一看似广大，却不乏暗礁的市场上重新塑造一个连锁品牌也并非易事。
适达餐饮虽然手中有DQ这个大牌，并沐浴中国经济发展的春风，但同样面临着不小的困难。
店址难觅
谈到创业艰辛，最让应武卫记忆深刻的是“找地方”。加入公司不久后，应武卫开始觅址开店。2005年的2~4月份，他 “每天拜访三四个地方，天天打电话找熟人问有没有合适的地方”。
作为一个新兴品牌，DQ当时很难获得业主的认同，同时，DQ创业之初适达也不敢给出太高的租金。
到了5月，DQ终于在浦东中融国际开出了第一家店，尽管选址并不是很理想，但应武卫还是感到有了“盼头”。应武卫称这段经历是很值得回忆的，“我原来不是很习惯求人帮忙，有些害羞，但是这段经历改变了我的个性。”
浦东第一店成了入驻其他商圈的样板，也使得美罗店的开业变得颇具戏剧性。事实上应武卫很早就与相熟的美罗城招商负责人联系过开店的事情，对方也表示了愿意关注的态度。
不过当浦东第一店开业后，美罗城方面实地考察后，并没有马上发“通行证”。应武卫知道，DQ的表现总会让对方满意。
很快，第二家店和第三家店开业了，美罗城方面开始发现DQ的实力，很快，双方坐到了谈判桌前。
这次轮到DQ“谈条件”了，美罗城最初给了几个位置，但是应武卫并不满意，“我们表示愿意等，一定要好位置。”功夫不负有心人，当年8月，适达终于等来了一楼的一个好位置。虽然面积只有20多平方米，但应武卫发现，经过设计，通过空间叠加的方式，可以大大增加实际使用的面积，最后DQ设计出了100多平方米的使用面积。
应武卫看好美罗城在徐家汇的位置，宁愿等待也不愿意放弃，原因就在于这个位置能够提升品牌的知名度，“上海的年轻人都会去。美罗店的开张对提高我们的知名度很有帮助。”他坦陈。
本土定位
“找准市场定位是关键。你的顾客群在哪里，他们的性别比例是什么，收入怎么样。这些问题都要搞清楚。”应武卫知道，作为代理商，若把海外的东西一下子搬进来肯定是不行的。
“我们参考了美国的经验，在我们之前获得DQ北方代理权的背景代理商开店的经验，以及同行竞争对手的经验。”
应武卫曾在上海肯德基有过丰富的工作经验，他做过区经理、培训部经理及企划部经理。他太清楚定位对于最终的成功所起到的作用，创业之初，应武卫舍不得拿出大笔的费用给调研公司，他和团队成员的办法是，不断和朋友聊天、和业内同行聊天，在看似随意的聊天过程中，获取大家的意见和观点，以及大家对星巴克、哈根达斯等对手的评价。
应武卫和他的团队最终得出了结论，DQ将面向18到35岁的学生、白领，其中女性占据60%的比例。
可以看出，与哈根达斯来到中国后选择高端之路不同的是，DQ的市场定位是年轻、时尚和休闲，相比之下后者更为“平民化”。
“在美国哈根达斯的定价和DQ差得不是很多。但是在国内，我们的目标消费群月收入门槛是1500元。”这个看似靠直觉得来的结论被后来的事实所证实。2007年底，适达聘用专业公司进行客户调查，调查发现，目前DQ客户群体中80%与创业之初所设定的目标群体吻合。
确定定位后，应武卫开始打造适合中国的DQ。“美国大部分门店没有座位，主要是外卖。但是在国内，让你花15元买一个冰淇淋而不给你座位的话，你肯定会不开心的。”幸运的是，应武卫团队在和美国DQ总部沟通后，中方的一些想法得到了美国总部的支持，从而可以顺利实行。
目前适达餐饮已开张了超过40家DQ门店，去年初，实现现金流转正，在餐饮领域平均三年才能赢利的背景下，应武卫和他的团队首战告捷