麦肯锡：商业地产如何获得租金以外的回报
根据目前的项目储备，一、二线城市商业地产市场年增速在2018年后将稳定在15%以下。在这些城市中，平均每2人拥有1平方米的商业面积，已经达到美国东西海岸发达城市的水平，宣告市场正式进入存量时代。
然而，中国消费者的需求却在不断变化。麦肯锡2017年全球消费者信心调查显示，近六成中国消费者的消费行为在2016—2017年发生了显著变化。90后的崛起对存量商业地产的持续提升也提出了新要求，根据麦肯锡2017年中国消费者调查，近四成90后消费者希望获得更好的购物环境、服务和产品，并不介意为此付出更高的价格。
网红品牌频出的今天，热门店铺的“寿命”却参差不齐。据国家统计局数据，2017年1—5月，停业的餐厅平均寿命为508天，难以撑过典型的3年租期。
面对增量稀少，存量却备受消费者多变需求挑战的情况，不少商业地产运营商依然遵循行业惯性，希望通过在标准开发运营模式上“打补丁”的方式跑赢市场，结果往往不及预期。
既然商业地产的本质是为了连接商户和消费者，满足消费者需求，我们就以终为始，从消费者和商户的痛点出发找出标准商业地产模式中的问题， 并探索未来开发运营模式的新趋势。
反思之一：过度依赖标准化复制模式
统一品牌、统一业态组合、统一设计的标准化复制模式在商业地产行业大行其道。商业地产运营商以产品线的形式覆盖体量从1万平方米到10万平方米以上的所有商业地产项目，基于类似的主力店、自营业态、模块化设计。这种模式支撑了批量复制时期的商业地产增长，但随着城市发展，核心商圈和区域商圈趋于饱和，消费者往往面对多个商圈和雷同的购物中心，患上“选择困难症”。另一方面，当需要解决柴米油盐等日常需求时，家门口的商业却又频频让消费者失望。分散、低质、缺乏规划管理是社区商业的常见病。
-->> 未来新趋势：大店更大，小店更近
未来，大型购物中心需要通过打造、更新“大IP”，吸引各类人群，推动 人流量增长。同一个品牌下的多个购物中心，可以运用不同的“IP”主题组合，如亲子卡通、艺术设计、选秀明星、地方文化等，实现辐射区域内的影响力最大化。
社区商业则需要更加贴近消费者，在业态选择、空间分时利用、电子CRM管理等方面做文章，针对社区需求调整模式，高效满足高频的衣食住行、亲子早教、休闲娱乐需求，提高固定辐射范围内社区消费者的造访频次。
反思之二：主要依靠长期租户维持购物体验
在传统模式中，商业地产运营商只对公共空间和整体品牌形象负责，租户需要自行打造商户品牌、挑选产品并设计空间。同时，商业地产运营商希望各类租户的租约以2～3年为一周期且保持稳定，以减少空置期租金损失。
然而， 除了奢侈品、快时尚等知名品牌主力店外，不少商户的品牌塑造、选品更新、空间规划能力欠佳，往往出现业绩差、提前撤租的现象。另外，消费者也希望购物中心的商户常换常新，对2～3年一更新的商户组成缺乏耐心。
-->>未来新趋势：购物场景化，做组合商户的“买手”
场景化迭代的商户组合将商业地产运营商的日常运营职责从公共空间管理拓展到了产品选择和店铺空间动态调整。这一模式既能满足消费者喜新厌旧的心理，也能够平衡财务回报，甚至可以减少不必要的提前撤场现象（见图2）。
反思之三：缺乏有效的租金提升方法和新收入渠道
商业地产运营商传统上以租金为主要收入来源，通过租约更新时的租金单价调整实现收益最大化。然而，租户对租金的承受能力由坪效决定，几轮加价后，租售比接近极限，而此时的客流却可能已逐渐饱和甚至衰退。租户往往不堪重负，不是提高价格为难消费者，就是歇业撤场。消费者最终需为高租售比买单，不然只能面对空置的商铺，导致糟糕的购物体验。
-->>未来新趋势：价值重构，突破租金天花板
应用M2C模式、O+O增值服务等新模式，商业地产运营商有机会在基础门店销售外创造额外价值、捕获虚拟坪效，在不提高租售比的条件下，突破租金天花板，提升整体资产回报（见图3）。
反思之四：过度期望线上媒体为线下门店引流
在电商挤占线下零售发展空间的今天，购物中心纷纷购买线上媒体，或联合电商网站，在“双十一”等线上购物的主要窗口大量投放广告，希望重新将消费者从线上吸引到线下。然而，在标准品类中，由于线上渠道价格优惠透明、服务精准高效、产品海量丰富，习惯了线上购物的消费者往往不愿意回到线下。基于促销活动从线上向线下引流十分困难。
-->>未来新趋势：线下导流线上，最大化客流价值
越来越多的购物中心意识到，由于产品体验、现场服务等优势，线下渠道依然可以吸引到高质量的客群。针对线下高质量客群，购物中心可以联合线上平台，提供额外的线上产品选择、长期订阅等服务，确保自身不仅把握消费者的线下消费，更能分享线下消费者在线上贡献的额外价值（见图4）。
反思之五：开发运营能力升级滞后
商业地产运营商往往以模块化设计、快速完工、快速招商、快速开业的高效率模式为标准，批量复制出大量的商业地产项目投入市场。2016年，全球新建购物中心约1250万平方米，中国以575万平方米的面积再居全球首位，占比近一半。然而由于同质化程度高，项目延期开业、回报率低甚至倒闭等诸多现象屡见不鲜。2016年，超过50%的新购物中心项目延期开业超过半年，这其中大半与招商无法满足开业要求有关。
-->>未来新趋势：内容为王，设计驱动
未来做商业地产就是做内容，需要类似时尚杂志的编辑能力，在相同的“容器”中，一遍遍推陈出新。这背后需要一整套能力组合支撑，包括前瞻设 计、客户洞察、核心品类产品和品牌组合管理等。
日本茑屋书店是一个极致案例（见图5）。“在未来，所有的企业都将成为设计集团。”“ 所谓的设计，……即是为顾客提供把构想变为现实的能力。”茑屋书店针对稳定的目标客群，以生活方式主题为载体不断创新，设计跨品类的场景，使茑屋书店可以旧瓶装新酒，牢牢抓住受众。
在这个零售新概念爆发、消费者喜好快速更迭的时代，现有商业地产开发运营模式将遇到前所未有的挑战。商业地产运营商应尽早布局，尝试新模式， 建立新能力，跟上零售业态发展和消费者需求变化的脚步，并进一步引领商业地产发展的新趋势。
未来消费者诉求的价值将成为购物中心的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。
最大困局：商业资产估值持续走低
目前，购物中心的传统租金模式受到了明显挑战。商业资产的估值持续走低，主要表现在租金下跌和运营成本高企。
从2013到2016年，租金增长停滞明显，优质零售物业首层每平方米租金下跌。同时，运营成本高企，导致税息折旧及摊销前利润（即EBITDA）回报不理想。商业地产企业也因资产估值走低影响了整体的表现，例如，恒隆地产2016年因沈阳与无锡商场表现不佳，资产估值下降8.09亿港元。常被提及的原因主要包括：电商分流攫取线下门店销售份额；奢侈品消费向海外分流，作为国内门店的高租金贡献者逐渐失去支撑作用；体验业态窘境频现，不断拉低平均租金水平；同质化竞争激烈，零售物业的场地不再是稀缺资源。
究其根本原因，是仅有 “场地”已经无法提供足够的价值。
商业零售地产的传统价值是利用“场地”聚合品牌和客流形成“交易”平台，收取租金或提成是回收场地和交易价值的直接方式。
传统零售地产运营指标和组织模式围绕“场地”和“交易”价值点展开（即选址、物业维护，以及出租率管理），盈利点和价值提供点是匹配的。然而，消费市场的价值取向演变与零售地产“租金”盈利模式出现偏离，而且会愈演愈烈。
因此，未来消费者诉求的价值将会成为商业地产的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。
远方之路：创造全新价值点，获取租金以外的盈利回报
根据麦肯锡中国的消费者研究，目前中国的消费趋势正在发生显著变化，因此也带来了购物中心的创新价值点（见图6）。
一，开放链接。
随着移动终端的渗透率不断提升，全渠道成为绝大多数消费者的选择，购物中心运营商应向线上线下各类触点开放，与整个消费生态交换客流，充分拓宽获客入口。
第二，有效的消费者关注。
消费者在单一渠道逗留的时间更少，因此商业地产商仅仅把住客流入口是不够的，增加消费者有效关注时间才更有价值。
第三，消费者深度洞见。
现今中国消费者越来越“聪明、理性、挑剔”，既追求个性化商品，又货比三家。挖掘消费者的内心需求，才能对商场运营和商品销售进行有效指导。
��四，新颖的体验和有趣的活动。
中国消费者的求新意识无出其右，他们热衷于追求新颖的服务形式和有趣的活动或娱乐内容。商业地产运营商须积极获取超级IP（如高体验业态、特色娱乐资源等等），或借助新兴技术和话题结合场地资源以持续推出吸睛活动。
随着消费者趋势的变化，整体零售产业格局也发生着改变，促使价值向“消费者”端转移，传统零售商正在经历角色转变，即从销售和备货空间转变为“品牌体验入口”，也因此为零售地产运营商提供了新的价值点。
第一，应积极与零售商的新技术互联和对接，因为零售商不断普及智慧技术应用（如智能穿衣镜等），突破门店的静态物理限制，将其转变为体验入口。
第二，应积极响应“以消费者体验”为导向的业态进化，充分融合物理属性和数字属性，重构商场形态，引入并培植新的零售“物种”（如盒马鲜生）。
第三， 应利用购物中心的客流、品牌和服务资源来提供各种服务，共同提升整体供应链效率。在互联网和人工智能技术大发展的时代，供应链效率提升的速度将比以往更能决定品牌商的生死。
当嫁接这些新价值点后，未来的购物中心将会转型成为消费者“生活和体验”的港湾，同时为品牌商提供“营销和服务”的平台。相应的，商业地产运营商需要设计全新的盈利解决方案来回收这些价值，不再是仅仅依靠租金。我们能够预见到以下三种解决方案。
解决方案之一：服务变现
商业零售运营商以为品牌商提供丰富的商品管理、供应链、营销、大数据等专业服务支持为价值点，为零售商弥补短板，从而收取服务回报作为新的价值点。西田是一个典型的例子。西田抓住零售商营销方面痛点，提供增值服务，帮助零售商提升运营效率，同时为自己带来了额外收入（见图7）。
解决方案之二：流量变现
购物中心将会以“线上+场内”的数字化平台和分析为基础，以高效获取和引导消费者关注为价值点，从而收取流量费用。国内外已有商业地产商先行尝试建立流量变现的案例，如英国哈罗德百货和国内的银泰百货，通过建立商场网站与APP等，为商场内品牌商提供线上展示平台，帮助引导流量至品牌官方网站，或导流至线下，通过020实现线上线下融合，帮助获取线下客流，旨在通过收取线上“租金”+“流量”+“提成”对流量套现。然而现在行业先行者在数字化的尝试集中于局部环节，整体并未打通。随着各环节的数字化，客流将变得更加可控，未来流量变现仍大有可为。
解决方案之三：新价值链分成
零售地产运营商应当参与相关服务产业链，聚焦地产相关联的上下游产业链，利用触点广泛的商业作为获客入口，以客流管理为基础自行发展或与合作发展新业务，分取红利。例如，英国Tesco借力商超人流，利用自己物业内的空间，开始设点发展一系列服务产业链，包括银行、电信和加油站，大大增加了集团业务的收入。而三井、西蒙、万达等地产企业，则依附主业，进入新产业，如三井通过为消费者提供托儿服务，成功进入托儿所行业；西蒙为帮助商场内零售商，创办了西蒙时尚杂志，进入了时尚领域，并进一步扩大在时尚业务（时装展等）；万达依附电影院业务，进入文化产业，往上游整合。
破局瓶颈：打破局限，真正实现转型
领先的商业地产商已经隐约认识到转型目标，但是，仍需要下定决心打破瓶颈，转型才能成功。
首先，大部分商业地产商缺乏全渠道数字平台建设和数字管理能力。
与内外部数字平台/生态圈的连接尚未打通，无法有效地从数字渠道获取信息。而 且，大部分商业地产客户缺少数码管理基础设施，IT系统等落后，数据收集和整理能力有限。再者，各个部门之间数据断裂，不能相互沟通并形成全面的客户画像。
其次，商业地产企业长期缺乏消费者认知和洞察能力。
这主要是因为，企业长期远离消费者，缺少挖掘消费者洞见的意识。同时企业缺少系统化管理体系，消费者洞见收集，分析、流通、管理不足。即使对消费者洞见有一定的收集，但应用能力仍然缺乏，不能将消费者洞见转化为具体策略和行动力。
再者，商业地产企业的新业务拓展能力仍然欠缺。
对相关产业上下游价值链的认知缺乏战略高度，难以迅速发掘到潜在发展机遇。新业务拓展和并购能力不足，无法有效地切入新行业。而且也缺乏体系化机制与流程，以支持新业务投资的反复试错和业务整合。 最后，要实现转型，还需要组织创新和综合人才供给。但是目前的企业中，跨部门、跨职能人才（如首席数字官、首席体验官）仍然缺乏。同时，传统的运营职能还有待加强（尤其是市场、招商等职能），与西蒙、西田等国际领先者存在差距。“以消费者为中心”的跨职能联动举措，更是遇到重重挑战。
商业地产具有“赢者通吃”的特点。尽管同质化竞争如此激烈，但极少数优质商场仍然取得高速增长（如新光天地），进一步集中客流和收益。谁能率先突破“场地”的限制，攫取新的消费价值并突破盈利模式的关隘，谁就是未来整合商业地产运营的真正领导者。