商业地产运营时代：以什么取胜？

自营带来更大利润空间

与大多数商品住宅不同，自持可以说是商业地产的常态。相比买卖市场，自持更考验一个开发商长期的运营能力。商业地产从自建，到自持，在到现在的自营，已经成为其发展主体方向。

自持的商业地产开发模式：开发商拿到地之后，由开发商自建和自持商业地产物业，把运营权交于第三方运营团队，是一种租赁方式。开发商通过租金获取利润。

自营是在自建和自持的基础上，由物业开发单位组织运营团队，或成立专业的运营公司，在自持物业内进行商业经营，如商场、餐饮、酒店、娱乐等多种项目。简单来讲，自营就是不必租给别人，自己来经营。

自持物业在前期建设阶段一次性投入后，可以通过租赁获得稳定的回款，风险较小，不需要分工过于细致和专业的运营团队，也不需要过多的持续性投入人力物力，可以将主要精力放在新项目的拓展上。

自营相对于自持租赁来说，要求则高的多。首先，要筹建一只强大的招商团队，进行市场调研分析、产品定位等前期工作，进而通过丰富的行业资源引进品牌进驻，而这个过程，往往决定着该自营商业的最终档次和定位。更重要的是，经营是一项长期而系统的过程，如何通过后期的经营管理，提高服务水平，打造品牌知名度，扩大市场占有率，从而实现最大程度的盈利，才是自营的最终目的。

自营是商业地产发展的一个重要趋势，一方面是因为商业模式已经趋向于固定，商业运营模式更加成熟，运营团队随着市场需求的增大更加专业化，这些有利条件为自营提供可能性。另一方面，相对于自持租赁来说，自营产业在增加经营风险的同时，也具有更大的利润空间，将原本归于第三方运营公司的利润纳入自己的营收中。

目前，我国商业地产的自营案例已经越来越多。万达的自营品牌万达百货、万达影城、万达秀场等；万科的自营品牌有第五食堂、V-Learn、邻里家便利店等；中粮自营品牌有骑鹅神兽寺街、0618主题街区、悦界等；绿地自营品牌：DIG精品超市、便利店绿邻G-Store、绿仙小厨G-Kitchen等；华润自营品牌有华润万家、华润堂、苏果等。

在自营的经营模式下，以开发商的实力带动商业，以商业的宣传效应助力推广开发主体的品牌知名度，实现商业发展和品牌宣传的双赢。

万达的“以退为进”

提及去地产化，不得不提万达。2017年是万达动作最大的一年，在涉足房地产领域十多年后，并站在商业地产最高点后，万达似乎萌生了“退意”。

7月19日，万达、融创、富力，签订三方协议，万达将77个酒店以199.06亿元的价格转让给富力，将13个文旅项目91%股权以438.44亿元的价格转让给融创，两项交易总金额637.5亿元。

完成这宗“世纪并购”案后，万达又火速展开内部架构调整。据公开报道称，经过“改革”后的万达，主要变化表现在：一是万达在多个相邻项目的基础上组建城市公司，统筹区域内的开发运营；二是万达文化旗下新设文旅、影视、体育3个集团公司，业务条线更加清晰；三是成立大健康集团（与商业、文化、网络、金融集团同等级别），进军医疗健康领域。

毫无疑问，万达对旗下经营的业务，分工更加明确，针对性更强，方向清晰。这次架构调整，丝毫看不到房地产的影子，万达似乎已经从内部彻底“去地产化”了。

但显然，万达并未交出自己的“王牌”，这张王牌就是分布全国各个城市的万达广场。其实提及万达，更多人的第一联想就是万达广场，一个万达广场甚至可以大幅度带动周边社区的房价，单从这点来看，万达广场的品牌塑造已经成功了。

在“去地产化”之后，万达的轻资产道路更加明朗：与投资方签约，由投资方出钱，万达负责建设完毕后交付，投资方检查完后，再交给万达运营。在这种模式下，万达省去了大量的资金成本，只负责品牌输出和运营。

所以万达的去地产化是退出房地产市场了吗？显然没有，它依然活跃在房地产领域，只不过从传统的水泥钢板来赚钱转型为靠商标来赚钱。可以说，万达这一招“以退为进”，再一次站在了房地产新领域的制高点。

多元化“混搭”新趋势

在网购和电商迅速发展的时代，实体商业遭遇到了前所未有的冲击。在过去的一年多时间里，商业地产全行业面临困境，百货业态出现了集中关店潮。据中国商业地产联盟总结，去年至今，继百盛、天虹、王府井等业内领先的百货公司关闭部分门店之后，万达百货也集中关闭了多达40多家亏损门店，转型为电器专卖店和购物街。

另一零售主力业态大卖场也陷入业绩下滑困境。行业领头羊大润发超市首次停止增长，后来居上的永辉超市业绩也出现了小幅下滑，其他卖场因为业绩不佳纷纷放慢甚至暂停了开店计划。电商给实体商业带来的冲击不断加剧，电商的快捷消费方式成为现在年轻人消费的主流，很多消费通过互联网完成，导致实体商业的生意越来越难做。

除了电商冲击外，建设过剩也成为商业地产的另一项诟病。经济下行的现在，我国很多城市每年新增几个商业综合体的现象依然屡见不鲜。在这种情况下，商业地产迫切需要突破一种新思路。

实际上，线上与线下消费是一个相互辅助的过程。商业经营包括与商家互动、大数据、后期跟进等，更离不开卖好的商品。利用移动端做营销的好处是更快接触年轻消费群，形成互动及传播，或增强消费体验，提供便捷服务。

如何实现线上和线下的均衡发展？关键词：拥抱互联网。目前很多服装、餐饮、百货等品牌都实现了网店和实体店的相结合。不可否认，O2O的互联网+模式对商业地产未来的发展是好的，可以增加商业地产的竞争力。

所谓O2O只是营销的辅助方式，不能成为主导。通过营销方式增加人流是可行的，但是吸引人流进入商场最终还是要靠商场的自身魅力，让购物成为消费者休闲的方式之一，并不是纯粹为了花钱购物，因此，周到贴心的规划，亲民的设计风格，合理的运营管理仍然最为关键。

所以只依靠互联网形成的联动是远远不够的。关键要能提供互联网提供不了的服务：吃喝玩乐、健康、艺术、旅游、观光等多方面相结合，能够给消费者带来更好更多的体验才是商业地产发展的主要方向。因此提升商业体产的体验属性非常重要。

比如苏州诚品打造成一个集文化、表演、艺术、商业、观光于一体的跨界创意平台，给了消费者全新的体验。上海大悦城二期运用摩天轮、艺术街区、创意装置等场景激发想象空间，营造立体和精神层面的体验。

运营的核心是满足消费者的体验感

近年来，开发商从盲目跟风进入商业地产，到改变同质化，开始标新立异等变化，越来越多地商场开始注重消费者的体验、增加线上线下互动性，这些都是好的方向。但在改变的同时，最重要的是不能失去商业地产原有的属性。如果商品住宅的基本属性是住，商业地产的基本属性就是服务。

根据受众群体合理布局商业娱乐的比重，有效转化人流、高效运营，提高服务性，实现可持续发展，才能真正焕发商业地产的价值。而我国的消费者本身就乐于接受新的事物，购物习惯也一直在改变，这对商业地产的运营商来说无疑是最大的挑战也是最大的机遇。

自营、多元化、轻资产等这些看似简单的转型方式，实际上需要开发商拥有着雄厚的运营实力。运营不是简单的投资开发。举个例子开说，一个自持面积10万平方米（不含地下车库等配套设施）的购物中心投资大致7个亿，但如果运营40年，平均每年的收入一亿元，运营价值就是40亿元（这里还没有考虑物价、收入与物业增值的因素），显然运营的收益平衡更为重要。

从运营角度看，很多中小商业地产商是不合格的。因为他们算账是算的七个亿，并且他们不知道后面的40个亿究竟怎么来，不知道一旦前期商业定位错误，就招不到理想的品牌商家，就达不到理想的运营效果。

同时，商业定位错位，产品不符合市场需求，未来的调改难度极大，调改成本极高，甚至有可能无法调改，最后成为烂摊子。

所以，对于开发商，正确的运营方向和策略最为重要。对于运营来说，消费者最为重要。
消费者是谁？是什么年龄段的？他们的需求是什么？喜欢你这里的什么？不喜欢什么？哪些产品和服务是他们愿意买单的？哪些是他们认为是应该免费的？

这些才是商业地产企业转型商业运营企业最需要考虑的。

运用营销驱动理念做商业，首先，商业地产要因地制宜，处于什么样的城市，就要运营相应的商业模式，大城市是以年轻人为主流的城市，充满活力与生机，商业地产应以服务年轻人为主流；中小城市9点以后就渐渐寂静了，这样的城市商业要更接地气。

其次，运营渠道要精准全面，一个大型的综合商业体，各方面要齐全，满足不同年龄段群体能需求，既要有年轻人的电玩城，也要有亲子场。