百货店优化供应链的几条建议，不得不看

首先需要弄清楚一个问题，什么可以成为百货企业的核心竞争力？对百货企业来讲，做不到自营是否就意味着不能打造出一条高效的供应链体系？如果你有了这些问题的正确答案，再看下此文的一些思路见解对你是否有些帮助。

零售业竞争，说到底是产品、服务、体验和效率之争，归根结底是供应链的比拼，谁能以更高的效率、更低的成本发现和满足消费需求，谁就能赢得主动，占得先机。

百货企业亦然。

新零售时代，百货公司强化供应链建设，或有三条主要途径：

首先，建立新型零供关系，深化联营。

在可预见的未来，联营仍将是主导百货企业的经营模式。

理由很简单，百货以经营时尚、生活方式为主，而大品牌一般不会交由商家自营，餐饮、儿童、影院等体验业态百货企业也很难独自经营好，“让专业的人做专业的事”不失为一种好选择。

联营并非一种落后的经营模式，它是一种开放共享、轻资产运营的模式，好处很多，今后仍将是百货企业最主流的经营模式。

但新零售时代的联营，可能不会是过去的“懒汉式”联营、“异化式”联营。它要求百货企业把品牌商置于更加平等的地位，切实尊重和照顾后者的利益，承担更多的责任和风险，而非把经营的责任和风险全盘推卸给品牌，自己只坐收租金、提点和“通道费”。

在新的市场环境下，品牌特别是优秀品牌已经是稀缺资源，而渠道革命带来的多元化渠道也让品牌商有了更多的选择，百货店早已不复当年“甲方”的强势地位。

在新型零供关系基础之上，百货公司改造联营的主要方法有三种：

一是变传统联营为深度联营。

何为深度联营？就是百货企业要介入品牌的进销存管理，掌握其经营情况，承担更多的责任与风险，真正帮助品牌搞好经营，这才是“联合经营”的题中之义。

百货店应该虚心向品牌商学习经营、管理、营销、营运，逐步参与品牌的选品、定价、货品管理、库存管理、营销管理等工作，及时向品牌商通报相关的经营、市场信息，协助品牌商做好经营决策、远程管理等。

深度联营的好处很多，它甚至可以适度破解同质化，避免价格战。

很多品牌旗下子品牌众多，系列化产品极其丰富，为百货店的介入提供了可能。品牌专柜大小的设置、货品的不同选择，都能体现出差异化。如甲卖场开的是普通店，乙卖场开的是集合店、旗舰店；甲卖场主营大众货品，乙卖场走“高精尖路线”，就都是差异化。

深度联营也是百货公司学习自营的“练兵场”，是百货店重拾经营能力的有效途径，也是回归零售本质的路径之一。

当然，深度联营也是一个循序渐进的过程，一开始品牌商可能并不乐见，但只要抱以真诚、真心协助品牌商，特别是达到一定的专业程度之后，能够帮助品牌商提升业绩，就一定能为后者所接受。

二是变租赁为联营。

新零售时代，体验业态、家庭消费是百货店转型变革的主要方向，业者甚至有“餐饮、儿童强则百货商场强”之说。

过去，餐饮、儿童、娱乐、健身、美容等体验业态多为租赁经营，是一种最简单、最直接、最典型的“二房东”模式。

单纯的租赁模式之下，百货店既不能掌握这些商家的客流、销售等经营数据，也不能分享门店营销、大促带来的成果，特别是对于食品安全、商品质量、经营品质的管理也丧失了话语权。

如果改租赁为联营，将其纳入百货店的收银系统、服务体系，则百货店不仅可以对食品安全、服务质量等进行有效监管，获取更丰富完整的数据，而且能够更好地整合门店的业态、品类、品类等资源，组织开展有效的营销、促销活动。

百货店的坪效之所以远高于一般购物中心，关键就在于后者多为简单的租赁，而百货店多为联营，有了精细化营运、精准化营销之基础。
三是提升供应商层级。

联营模式之下，供应商层次的提升无疑是供应链最直接的优化。

品牌供应商的层级越高，意味着合作伙伴的实力越强、资源更多、更业水平更高。

所以，把代理商换成厂商直营，变个体供应商为一般纳税人，用全国总代替换区域代理，对改善和提升百货店经营都大有裨益。

当然这一点是对强势的百货公司而言，需要零售商与供应商建立良好合作关系；对那些市场占有率不高、竞争力不强的百货店来说，并没有太多的选择余地，“打铁还需自身硬”于百货店招商合作亦然。

其次，循序渐进，推进自营。

自营是百货业转型的“深水区”，也是供应链变革的“主战场”。

我国百货企业的自营占比大都在10%以下，能达到了30%左右的屈指可数，而欧美百货的自营往往在50%上下。

所以，我国百货店“千店一面”的现象非常突出，个性鲜明、特色斐然的百货店凤毛麟角，百货公司普遍“利薄如纸”。

欧美同行的今天有可能是我国百货业的明天，差距也往往就意味着潜力，率先在自营上取得重大突破的百货公司，也必将率先走出同质化的泥潭，率先从价格战的“红海”中抽身，率先迎来高毛利、高回报的经营“蓝海”。

不久前，宋则教授的深度长文《中国零售业不做自营没有希望》在业界引起巨大反响，“走出片面联营的歧路死路，回归自营+深度联营的正路”的呼吁振聋发聩，引起众多百货企业高管的共鸣。

消费者主权时代，联营主导的局面不可能在我国零售业永远持续下去，品牌的分级分区域代理制度也终将土崩瓦解，百货业终将迎来自营唱主角、能满足个性化、定制化消费需求的新时代。

尽管面临经营风险高、资金占用大等诸多难题，但自营仍然是百货业无法回避的发展方向，只要大胆试水、稳健推进、及时总结提升，假以时日，也一定能逐步见到成效。

对百货公司来说，自营的方向要坚持，推进节奏要稳健，一些优秀企业的企业已经走出了自己的路，值得参考借鉴：

一是源头收购。

如大商集团就在国外收购了不少酒庄、牧场，获得了一系列红酒、牛奶、牛肉等自有品牌，为旗下数百家实体店以及天狗网注入了大量的独有资源，形成了独特的经营特色、经营优势。

二是以超市为突破口发展自营。

有代表性的是天虹商场。超市品类的标准化程度相对较高，而时尚度相比较低，非常适合自营。很多百货店都配有超市业态，可以由此试水，积累经验。

三是从跨境电商入手自营。

这一点很多企业都在做，有的效果还不错。对很多百货公司来说，跨境电商是一个全新的领域，“一张白纸”适合自由挥洒，这是一个全新的增量，试错的成本也不高。

四是试行工厂店。

代表有银泰下沙店。拿出一定的区域，直接从工厂拿货，以店中店的形式开出工厂店、折扣店，也是一种思路。

五是通过品牌代理、买断经营、自采商品、贴牌定制等手段，发展中低端商品自营。

这也是国内自营比例较高的百货企业的常用手段。从衬衣、西裤、牛仔、饰品等非季度性敏感商品着手，快速试错、及时发现问题、不断总结提高，逐步扩充品类，加大自营比例，不失为一种有效手段。

总之，只要坚持先易后难、循序渐进、稳步推进，注重在实践中总结经验、吸取教训，持续完善管理制度、管控流程，优化绩效考核、激励机制，持续完善自营团队建设，形成一整套完整的自营体系，就一定能取得持续的进步。

最后，强化数据、技术意识，发展双线融合新零售。

有些人对新零售不怎么感冒，以为是马云对实体零售业者的忽悠。其实你欢迎也好，反对也罢，新零售都不可抗拒地来了，它已落地生根，正在遍地开花。

在当今的信息时代，移动互联网已成为水电气一样的基础设施，几乎所有的人都变成了“两栖动物”，“两栖消费”已成主流消费模式的时下，死守线下没有出路，必将为时代所淘汰。

百货业尤其如此，你经营的是时尚和生活方式，互联网已成人们生活方式的一部分，人们的注意力尽在手机屏幕的方寸之间，百货店如果拒绝双线融合，缺失线上渠道，不支持到家服务，就滞后于时尚，满后生活方式变化，就无法满足时下任性式、碎片化的消费变化，顾客迅速老化、快速流失恐难避免。

因此，百货店与电商平台合作也好，入驻各种“到家”也罢，自行开发APP、微商城也行，总之要逐步补齐线上短板，提供双线一体的营销、服务已势在必行。

跨境电商的兴起，自营业务的发展，以及体验业态的丰富等等，都为百货店上线带来了新的机会。事实上，电商业务的发展，已成为包括银泰商业、天虹商场、大商集团等百货企业新的增长点，现在的情况越来越明朗，仅仅依靠线下很难增长，特别是难以可持续增长，尤其是对实物商品的销售而言，电商的冲击、分流远未触底，一旦电商解决了假货的问题，这种冲击有可能是灾难式的。

新零售不止是全渠道，与发展线上业务同等重要的是数据和技术。未��的零售业不一定还是劳动密集型行业，但一定是技术密集型行业，数据和技术是新零售企业的标配。

过去，百货公司之所以难以走出高成本、低效率、低回报困境，很大程度就是数据的缺失、技术的落后，致使粗放式管理、粗放式经营长期难以扭转，精准营销、精细管理、发展自营难以落地。

因此，百货店应该全面升级自己的信息系统，在此基础上建立自己的数据平台，实现“线下留迹、线上留痕”，并与第三方开放公司对接，广泛搜集顾客消费数据、行为数据、社交数据，持续推进商品、顾客、营运、营销、服务的数字化，加快迈向双线融合、数据驱动的新零售。

只有建立在数据基础之上，才能更精准地洞察消费需求变化、差异经营、特色服务、个性体验才能有所支撑，高成本、低效率的难题也才能最终破题。

有人说，时尚的东西很难量化，对以时尚为经营特色的百货而言，数据未必那么有用。其实不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪个不时尚？哪个不竞相实现数据化、数字化？说百货数据化很难是真，无用是假！

百货公司走向数据公司，实现顾客的可识别、可触达、可洞察、可服务，最大的障碍不是技术的制约，而是观念的滞后，观念的问题解决了，技术的难题总有解决之路。事实上，现场市场上已有大量的第三方技术服务商，足以解决百货企业面临的数据化难题。

百货公司要打造低成本、高效率的供应链，数据化、技术化才是终极的解决之道，因为深化联营、发展自营也离不开数据和技术的支撑，而供应链本身，链接就是数据和技术。