TESCO“体面”撤退中国 错失快速发展的先机

没有品牌，就没有一切，对于TESCO来说，在中国已经一无所有。

华润万家5月29日正式对外宣布，其母公司华润创业与TESCO签署的合资协议已获得中国政府的批准。TESCO将其中国业务及现金注入合资公司，基于此，华润创业持有合资公司80%的股份，TESCO持有20%。 “乐购”品牌在中国将不复存在，其135家门店全部改为“华润万家”。华润方面表示，乐购中国的2.5万名员工不会因公司合并受到裁员。

与大多数合资案例不同的是，这未必是一场传统意义上的皆大欢喜。

在不少人看来，所谓的合资，其实只是一种美其名曰。毕竟，将中国业务及现金全部注入合资公司的乐购，除了20%股权的象征性权利之外，几乎一无所有。

总结起来，TESCO在华10年的轨迹：10年前，TESCO以收购乐购为起点进入中国;10年后，TESCO又以乐购的变相被收购淡出。

错失先机

相比沃尔玛和家乐福，全球第三大零售企业TESCO进入中国的时期较晚，可以说错过了快速发展的先机。

与沃尔玛、家乐福均先自开门店洞悉和打开中国市场，后续在中国运营成熟后补以收购门店的扩张路径不同，2004年TESCO是采取了30~40倍的高溢价收购台资顶新国际集团旗下乐购超市门店的方式敲开了中国市场大门。

上海尚益咨询总经理胡春才认为，TESCO并未经过自身模式在中国零售市场的点滴积累和“摸爬滚打”，就直接“跨一步”并购，虽简单快速，但缺乏对中国市场的了解，缺乏核心管理团队的培育和准备，使发展缺失了根基，为后期运营整合的冲突和失败埋下了隐患。

作为英国第一大零售商，TESCO曾经制定雄心勃勃的计划，打算在中国增加店面、大力发展商业地产和网上业务。

但事与愿违，TESCO在中国的日子一直不瘟不火，难以看到盈利的“曙光”。乐购创始人沈建国曾向媒体表示，TESCO中国2012年销售额为180亿元，门店数为121家。两者相除，其单店销售额不到1.5亿元。而根据行业平均水平，一座两万平方米的大卖场年销售额达到2.5亿元才能达到盈亏平衡。

TESCO于2009年成立了单独的商业地产部门，在大卖场业务之外开辟以“乐都汇”为品牌的购物广场，希望借助商业地产来帮助提升零售业绩，然而这十几家位于三四线城市的购物广场都是经营惨淡。

于是到2011年至2012年，在接连撤换两任中国区首席执行官后，TESCO砍掉了地产部门，将商业地产业务并入零售业务，并缩减了之前提出的数十亿英镑的投资计划。

而曾在TESCO地产部和Express便利店都任职过的WOWO董事长汤耀华更透露，保守的英国文化使TESCO对中国零售市场的理解产生错误。“TESCO进入中国没有扎实的经验与团队根基，但试图用复杂的发展审批流程来管控风险，反复静态化的项目论证，无视中国零售市场发展特性，耗费了发展动能与势能，将大量优质项目拱手相让。”

从2011年开始，中国商业环境开始出现大变化。中国连锁经营协会发布的报告显示， 2011年连锁零售企业人工费用上涨26%，租金成本上升10%，但同时销售增幅却减缓。在此背景下，TESCO中国的处境更加艰难。一位不愿具名的TESCO中国区高管透露，从2011年下半年开始，TESCO中国进入最为艰难的时期，亏损面持续扩大。TESCO中国被迫开启关店裁员模式。

据了解，TESCO中国2012年下半年曾连续关闭4家门店，裁员近千人，而其2012年亏损额曾高达24亿元。

变相退出

进入2013年上半年，亏损之势没有得到缓解，TESCO不得不继续关闭在华多家门店。进而在2013年5月，市场传出TESCO将出售中国区业务的消息。

由于行业的整体不景气，TESCO谋划整体出售并不容易，因此与华润万家成立合资公司的方式可以说比较折中。

值得一提的是，在新的合资公司中，虽然TESCO注入了中国业务及现金，但其在新公司的股份却仅持有20%。 “说是合资，但20%股权不具有任何话语权，可以说这是乐购体面退出中国市场的一个借口。也能看成TESCO在中国这么多年对其全球投资者有了一个交代：我们对中国市场仍然很重视，不想从这个全球最大的市场上撤退。”有专家分析。

与此同时，华润万家CEO洪杰作出表态，未来TESCO在内地的135家门店会全部更名为华润万家，以实现品牌扩张。这意味着，从品牌知名度、美誉度以及世界范围内的影响来看都不亚于华润万家的TESCO，将在华隐退。其在华苦苦经营了10年的乐购品牌，将彻底从消费者的视野中消失。目前，华润诸多的零售并购案中，仍对苏果超市和太平洋咖啡仍保留了品牌名。

“至于未来，乐购是会逐渐缩减投资比例，并最终退出中国?还是会加大投资比例，借助华润获得一定的收益?我比较倾向于前者。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳坦言，没有品牌，就没有一切，“对于乐购来说，其在中国已经一无所有。”