宗庆后：摸石头可过河 零售业实体店还会发展
离开了饮料主业，娃哈哈的多元化几乎个个遇阻。缺乏多元化战略、外行操盘、盲目自信、幕僚守成心态严重……这些已为娃哈哈多元化困局埋下伏笔
创业难，守成更难。这句话用到娃哈哈集团董事长宗庆后身上似乎不失贴切。
近期，娃哈哈集团试水商业地产——娃欧商场“呛水”，被迫转型儿童主题的未来城。在外界看来，这是69岁的前中国首富、娃哈哈集团董事长宗庆后的多元化又一次败走麦城。
“宗庆后老了。很多外界的话，他听不进去，虽然有时候他也能意识到，但是毕竟岁数太大，自我革新太难了。娃哈哈的辉煌时期已经过了，对于自己打下的江山，他能够守住就不错了。”宗庆后的前贴身营销秘书、浙江传媒学院管理学副教授罗建幸在电话中对《企业观察报》记者感慨道。
能不能守住已有的江山是一回事儿，愿不愿意固守又是另一回事儿。事实上，从2002年起，宗庆后开始试图通过多元化再次创业。从童装到奶粉，从白酒到零售卖场，一直到机器人和生物技术。然而，如此大跨步的非关联多元化， 却基本上均被外界斥为败笔。曾经的中国首富，不惜自己的名声，在“多元化”的路上屡败屡战，似乎很难为外界理解，甚至连他的女儿也不认同她老爸的多元化努力。
“任何事情都会有争议，这很正常，只要自己心中有数就行了。”
面对媒体“娃哈哈的多元化失败了”的提问，一向直言不讳的宗庆后这样作答，他并不认同外界对他多元化努力的评价。
娃哈哈的跨界或许有一定的逻辑，曾有财经媒体分析称，奶粉、白酒、商场均属于零售业范畴，娃哈哈可借助渠道优势，扩张产品线，甚至与终端打通，教育也与娃哈哈最早立足的儿童市场一脉相承，而技术行业中的生物工程等技术或有助于其饮料产品创新。但问题是，“如果涉足领域过于分散和盲目，最终也会得不偿失。”
实际上，娃哈哈的多元化战略在方向和方式上错了，与多位业内人士的观点一致，娃哈哈集团一位中层人士近期接受《企业观察报》记者采访时说，“娃哈哈多元化方向选择哪个产品，完全是根据市场情况需要，它没有像可口可乐一样有长期的规划和战略。”
“集团化发展，首先要全盘布局好。没有好的布局，一开始就输了。”对于娃哈哈多元化的困境，分析人士、清华大学客座教授赖斌斌如此评论说。
没有战略的多元化：
异想天开+机会主义？
“从短期来看，娃哈哈的多元化是失败的，因为娃哈哈就没有多元化战略，宗庆后所有的战略选择都是随机的，走一步看一步。” 作为宗庆后的前贴身营销秘书，罗建幸几乎是最为了解宗庆后及娃哈哈营销战略的人。
回顾娃欧商场始末，或许可以对宗庆后的思路窥见一二。2012年底娃欧商场开业，其筹备过程只用了4个月，当时娃哈哈公开表示，这开创了中国商场开业最快的速度。而彼时问题便已埋下：宗庆后从欧洲引入的众多品牌几乎没有人知道，管理层更迭频繁，加上地理位置相对较偏，人流极为稀少，商户叫苦不迭。
时隔不久，今年6月份，娃哈哈之父宗庆后跨界商业零售的首次试验以失败告终，娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目——娃欧商场，由于持续亏损已经难以继续经营的消息不胫而走。
有分析人士认为，娃欧商场开业正值商业地产行业的紧缩在全国如瘟疫般蔓延，甚至一些大型知名商场都纷纷关张，娃哈哈选择这个时间点进入，确实让业内看不透。就连宗庆后的女儿宗馥莉当时也质疑，“娃哈哈并没有商业地产的操作经验，我不知道他为何要进入这个行业。”
事实上，从此前的多种公开信息不难看出，宗庆后的期望在于，通过娃欧商场打通零售卖场的渠道。不过某财经网站评论认为，问题在于其战略定位屡屡偏差。娃欧商场的定位与娃哈哈集团的主营业务关联度不大，且娃哈哈缺乏从事零售、地产的经验和人才储备，原本就不被业内看好。
娃哈哈内部一位高管曾经对媒体坦承，“我们从中学到的教训是，没有清晰的战略方向，很难保证巨轮顺利航行。”
而在上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙看来，定位偏差缘于宗庆后和娃哈哈的无战略扩张。他对《企业观察报》记者说，“其实，娃哈哈并没有多元化的发展战略，宗庆后的多元化基本上都是异想天开，而宗庆后本人就是一个机会主义者。”
《企业观察报》记者从娃哈哈内部人士独家获悉的消息印证了这一说法。据该内部人士称，杭州市政府建设尊宝大厦(后娃欧商场承租的商场)时，并没有最佳的定位以及良好的效益，于是 当地政府急于甩掉包袱。此时，政商关系极佳的娃哈哈以极低的价格承租下来，将其改造为娃欧商场。另有数据显示，周围的卖场日租金为10元/平方米，娃哈哈只需支付2元/平方米。即使如此，尊宝大厦物业、浙欧置业公司方面近日称，娃哈哈方面已经拖欠物业费1000万元。
在奶粉行业，宗庆后亦如法炮制。在罗建幸看来，从卖水跨界到卖奶粉，全世界成功者除了雀巢没有几家，在没有战略目标的情况下，娃哈哈杀向奶粉行业，剑指唯一的目标——高利润。
三鹿奶粉三聚氰胺事件后，国产奶粉品牌几乎全军覆没，政府有关部门就找到了宗庆后，并许诺一定的补贴。于是，宗庆后在女儿宗馥莉的支持下高调从荷兰进口奶粉。2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”。宗庆后曾一度宣传，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。而今，奶粉的年销售额不过2亿元。
宗庆后的自信：
摸着石头可以过河
“娃哈哈零售业失败是纯粹的胡扯！”面对来自外界的种种揣测和预测，宗庆后在今年6月份的全国食品安全周上这样回应首家零售卖场娃欧商场的被迫转型。
“我们不是搞商业地产，是做下游零售，我相信零售业的实体店、大商场还会发展的。”宗庆后近日还表示。
娃哈哈内部人士称，尽管缺乏战略，没有专业团队，娃哈哈却敢于“霸王硬上弓”，这是宗庆后的信心使然。娃哈哈内部人士告诉《企业观察报》记者说，与其说宗庆后是娃哈哈多元化的“总设计师”，不如说他是没有图纸的“总建筑师”，以个人的智慧摸着石头过河。对于这种自信，多位业内人士对本报记者称，都是盲目自信。
在这些多元化的行业中，娃哈哈很少组建或招募专业的团队，宗庆后的理由是：“中国还没有形成职业经理人的群体，德和才方面都不够，跳来跳去的人肯定不好。”
宗庆后本人宁愿亲自上阵。经过半年的摸索，宗庆后表示，自己已经从商业零售领域的“新人”变成了“专家”。不过，娃欧商场被迫转型，却是“专家”宗庆后未曾料到的。
再说童装行业。娃哈哈2002年涉足童装领域时，公开宣布“三个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元”，然而，直到2011年其销售额只有2亿元。业内人士称，外行领军仍是问题的核心。资深服装专家程伟雄对媒体表示，娃哈哈将其做食品饮料的渠道经验套用在服装上，本意是想用强大的渠道优势来带动“零基础”的童装业务的发展，但这一举措恰恰是没有认清食品和服装的差异。而今，娃哈哈童装由国际贸易专业的宗庆后女儿宗馥莉担纲，迄今仍未见太大起色。
奶粉行业如出一辙。娃哈哈内部人士称，由于奶粉行业利润超高，最初的1-2年里，奶粉可能是娃哈哈最重要的利润贡献板块之一，然而缺乏专业运作经验和运营团队让娃哈哈难以在奶粉行业持续挣钱。
据娃哈哈集团某中层负责人秦总监介绍，在奶粉业务中，宗庆后采取了“省钱”的办法，基本没有建立自己的销售队伍，而是依靠其传统经销商渠道。
“奶粉是一个讲究品牌，而不是像快消品那样讲究铺货率的品类。我们观察了一段时间，就发现，爱迪生的操盘手有点外行。”爱迪生奶粉的一位竞争对手如此评价。
竞争对手的根据很多。对于奶粉业务，由于娃哈哈总部开始对其销售过于乐观，加上2011年的开门红，总部给经销商强行加量，甚至4倍于其销售能力，以至于有一段时间经销商长期处理存货。等存货处理完后，经销商再度准备进货时，却因为物流不到位拿不到货，造成“撑时撑死、饿时饿死”的恶性循环。
早在2012年，不少消费者就发现，在杭州和附近的一些城市已经很难买到爱迪生奶粉了，包括上海、武汉等地。本报记者近期在北京部分地区的京客隆、美廉美超市调查时也发现了这个现象。
娃哈哈一位内部人士对《企业观察报》披露称，爱迪生奶粉业务的负责人是财务出身，控制成本是其专长，运营经验却非其专长。控制成本还发生人力资源部门。据内部人士透露，三鹿奶粉某前任总监年薪只有18万元，而��域经理的年薪则达数百万元，这位总监在两周后自动离开。
娃哈哈这位内部人士不无担忧地表示，爱迪生奶粉管理团队的不专业为其长期发展埋下了重大隐患。
白酒行业的问题同样突出。2013年11月，宗庆后在北京宣布，将斥资150亿元进入白酒行业。而金酱酒业与娃哈哈成立酒业销售公司，其中娃哈哈占80%股份，金酱以技术入股占20%。
据一位娃哈哈内部人士透露，宗庆后已经鼓动一些经销商入股，通过“联销体”模式大大降低了娃哈哈的成本和运营风险。鉴于现在政府消费少了，宗庆后表示今后做的是老百姓喝得起的好酒，不是高档酒。金酱酒还是依靠娃哈哈此前的销售商体系，被外界解读为白酒行业的“农村包围城市”策略。
对此，江西省酒类流通协会首席顾问杨承平坦言：“不客气地讲，宗庆后之于白酒业完全是个外行。”白酒营销专家、上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙对此深有同感。“酱香白酒的成本较高，如果是做100多元的低档酱香白酒，基本没有利润，也难以保证质量。而现在娃哈哈所谓的大众白酒，据我所知最低大约300元，这就不是大众的标准了，而是属于中高档酒了，依靠现有的饮料渠道来卖，其目标人群是不吻合的。”史贤龙在电话中对《企业观察报》表示。
据娃哈哈内部人士介绍，娃哈哈在启动新的项目时，总是先让内部员工报名。比如，在启动娃欧商场项目时，先在内部挑选团队，让员工自由报名，不少在原岗位工作不满意的员工纷纷加入。这些并无商场运营经验的员工成了娃欧商场的核心管理层，后来的运营可想而知。
“独裁者”自酿的苦果：
家底厚能经得起几多折腾？
按一般的商业做法，像白酒、奶粉、零售卖场等跨界多元化投资，都应该提交董事会讨论。不过，在娃哈哈集团，宗庆后是董事长，“却从未听说过还有其他董事，仅仅停留在公司章程上。”曾经跟随宗庆后多年的罗建幸对本报记者表示。
一位分析人士直言，宗庆后作为单一大股东，占股80%，爱怎么折腾就怎么折腾，即使有了董事会可能也难以制约。
“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。”在公开场合，宗庆后从不忌讳专制思维。“一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者’”。
罗建幸表示，对于一个独断的管理者来说，最让人担心的是决策过于随意。娃哈哈是一个全球知名的大企业，却仍然是一个原始落后的家族企业架构，“就像一个人个子很高大了，衣服尺寸一直没有长”。
宗庆后在接受某财经杂志采访时曾经说，“公司有人在做(市场调研)，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。
年近七旬的宗庆后依然奋战在一线，每天工作10多个小时，公司没有战略部，也没有副总经理等岗位设置。据报道，宗庆后虽然逐渐放权，却在人事管理方面非常集权管理，他可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，且事先不与销售公司的总经理打个招呼。
然而，就像罗建幸所说，宗庆后毕竟老了，他不依靠外面的咨询公司，仅仅依靠言听计从的部长们和经理们，再加上政府公开的招商会，宗庆后的判断力让人非常担心。而且对于资本市场的种种做法，宗庆后并不善于利用，比如多元化投资时先小额参股，进行财务投资，视情况逐渐增加投资，而不是一下子投入全资或者另立门户。
正如罗建幸此前分析的，宗庆后本人也看到了一些危机。他在接受某财经杂志采访时承认：“娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风过于精细，员工们对我比较信任，造成他们较强的依赖性。今后，我会定好一些规矩，多放手，慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低，但必须经过这个过程。”
不过这个过程似乎比较漫长，有匿名的业内人士对本报表示，宗庆后还只是要干10年，或者干到他干不动为止。而今，他甚至对自己的亲女儿都还不够放心，何况他人？
“假使你不能摆脱传统的个人统治观而走向现代化的组织管理观，你就无法摆脱组织依赖个人的局面，从而无法实现组织的基业长青。从这个角度讲，娃哈哈也只能属于我们这个时代，宗庆后也终究无法走出属于他的时代。”罗建幸在其成名作《宗庆后与娃哈哈》中如是说。