白酒经销商半年考 各有调整“绑住”客户心
2014年白酒行业进入了深度调整阶段，上半年已经告一段落，经过这段时间的调整有没有什么成效?总结经验未来半年的道路怎样走?然我们一同来看看笔者总结、分享的全内容。
时间过得匆匆，当夏季来临时，也宣告着上半年即将过去。那么，这段时期经销商的日子过得怎么样?是欢喜、忧愁，还是迷茫?早在年前的时候，我们就号召经销商今年必须行动起来，积极寻找调整的方法。半年的时间，说短也不短，经销商在调整后，应该可以初见成效了。
上篇：经销商调整探析
既然要看经销商上半年的动作，就要从他们的调整看起。在笔者的调查中，有55%的经销商表示今年做了一些调整。这些调整包括很多方面，简单可以分为产品结构、公司组织结构、人员等。32%的经销商表示，自己已经在去年调整好思路，今年的操作方向也是去年的延续，没有太大改变。只有13%的经销商表示看看再说，他们认为有些情况还不明朗，不能随便改变。笔者还发现，不同阶层的经销商，他们的调整角度、思考的问题(见表一)以及带来的效果也不一样。具体表现在以下几个方面。
组织结构的完善。
越是在行业变革期，越考验经销商的管理能力，其组织结构是最直接的表现。组织结构清晰的公司，其抗风险的能力比较强，老板也会相对轻松，而结构不健全的公司，阻力会比较大。笔者经常会听到经销商这样抱怨：“做酒商太辛苦了，没有人能够替自己分担。”是的，公司全由老板拿主意，自己会比较累，这也表明，一些公司是缺乏中层管理人才的，而这种问题，大部分存在于那些中等规模以上的企业。为了解决这样的问题，有些酒商今年开始构建新的组织架构，比如聘用一批有经验的职业经理人，或者从内部提升一些中层人员，由他们替自己来分担职责。
很多经销商也在做内部人员的调整，不过这也有两个方向。由于团购渠道遭受阻力，有些经销商精简了团购队伍，将实力更强的业务人员留下，让他们继续运作团购，而有的经销商却在扩充业务队伍，希望通过更多的人员来产生利益最大化。
产品结构的调整。
对于产品结构的调整，经销商也是顺势而为，毕竟现在市场上对400元以下的产品需求量更大，所以他们必须壮“腰”和“腿部”力量，尤其是有些地级市场的经销商，他们面临着发展的瓶颈，手里没有具有竞争力的品牌，就没法实现更好的发展，所以他们在不断寻找潜力产品，希望它们能够成为自己的下一个增长点。当然也有经销商走了“聚焦”的路线，笔者认识的山东的几个经销商，他们果断地砍掉了表现不好的产品，将精力集中到一款或者两款品牌上，使资源的使用更加集中有效。
销售渠道的延伸。
在电商大热的今天，很多企业也在尝试运作电商平台。比如浙江商源公司，他们在今年上半年就成立了自己的O2O平台，利用久加久连锁店的优势，开始进军电商渠道，这显然是顺应当前形势的一个做法。今年上半年，进军电商的酒商有很多，这些酒商大部分实力较强，他们通过本身的品牌影响力来带动电商平台的销售。
名酒招商带来的机会。
一说到产品，就要提到“库存”消化问题，因为这最牵动行业的神经，决定着今年行业走势如何。事实上，不同类型的经销商，库存处理情况也不一样。因为上半年基本属于酒水行业的旺季，所以大部分经销商表示库存消化情况不错，当然这和区域的具体情况也有关系。比如江苏消费者的购买能力比较强，当地大部分经销商表示，公司库存消化情况良好，不过他们也不会像往年那样敢压货了，都是少量进货。而少部分的经销商表示库存消耗较差。根据笔者的调查，发现这一类的经销商在产品方面存在问题，他们代理的产品品牌力较差，在市场上表现一般。现在消费者对品牌的认知度越来越高，在品牌选择上也越来越集中，他们更青睐那些名酒或者区域强势品牌。笔者认为，这一类的经销商必须在产品方面做出调整，今年将是非常好的机会，因为很多名酒都在招商，例如剑南春的绵竹老酒、剑南头曲，洋河老字号等都在依靠《糖烟酒周刊》的力量举办招商活动，为众多经销商提供更多代理名酒的机会。另一类渠道结构不完善的经销商，也在今年上半年遇到了阻力。现在已经不是“猪都会飞”的年代，拥有健全的渠道资源才能称王。
此外，根据笔者的了解，名酒企业越来越重视渠道完善的地区级经销商，他们在转折期遇到了代理名酒的好机会。
向宴席要销量。
在白酒行业的“白银时代”里，经销商从哪里要销量?这恐怕是他们思考最多的一个问题。由于宴席市场销量大，且对品牌有一定的拉动作用，经销商越来越关注这个特通渠道，但是，抢蛋糕的人多了，操作难度也越来越大，所以经销商也希望能有更好的运作方法，能更有效地操作该渠道。当然，据经销商介绍，在宴席需求上，消费者更愿意选择市场上流行的品牌，定制酒对他们也有一定的吸引力。
对于县级经销商来说，他们对宴席的关注程度不亚于地市级经销商，因为农村市场上，参加宴席的人员更多，他们对酒水的需求量也更大，所以，很多县级经销商都在想办法做宴席“公关”。
接班人的问题。
对于发展了十几年、二十年的经销商来说，他们已经开始考虑接班人的问题了。随着80后、90后逐渐成为社会的中坚力量，接班人问题直接关系到企业的下一步发展。大部分的经销商会考虑让自己的子女来接替自己的事业，不过他们表示，在这方面会尊重他们的个人意愿。
淡季运作的计划。
第三季度就要进入白酒的销售淡季，经销商已经提前在第二季度做了规划(见表二)，在这个时期，大部分的经销商表示会开展营销活动，其中既包括促销，通过这种方式来带动产品销售，也包括品牌的推广，比如召开品鉴会，举办有主题的宣传活动等。由于淡季时期，酒水的销售速度放缓，员工的斗志不是十分强，所以有些经销商会在这段期间安排内部培训，一方面可以给员工补充专业知识，另一方面也可以进一步地宣传企业文化，增强他们对公司的归属感等。而产品结构面临调整的经销商，会趁此期间进一步调整公司的产品结构，选择一些有潜力的品牌，为公司的进一步发展提供动力。在渠道方面，有些经销商会进一步优化市场布局，增加新的销售渠道。比如他们会进一步建设县城及乡镇市场。当然，在淡季更应该做的就是客情维护。河南道合酒业营销有限公司副总经理邱明说到，维护客户也要讲究方法，不能只是简单地请客吃饭，很容易被他们厌倦，夏天是旅游的季节，组织他们出去旅游，既能沟通感情，也能带动他们的销售积极性。
笔者发现，在今年上半年经销商思考的问题包括多方面，而且，笔者认为经销商的思路越来越清晰，他们对未来行业的发展普遍抱有信心。
对于2014年上半年，大家有太多期待。只有上半年实现了增长，企业的压力才会相对减少，因为下半年的淡季时期比较长，经销商大部分的精力会放到渠道建设和客情维护上。那么，经销商在上半年会通过哪些方法来实现增长?也许通过案例的方式，更容易让大家一目了然。
下篇：经销商的增长法则
直销模式，“绑住”客户的心
自从行业调整以来，许多业内人士都提到必须掌控消费者，只有这样才能稳定自己的销售额。让消费者产生第一次消费容易，但是如何让他们二次消费甚至多次消费，成为了很多经销商想要解决的问题，也许李经理的方法能够给大家带来启发。李经理认为，安利的“直销”模式可以借用到酒水销售中，因为这种方法可以直接面对消费者，且通过积分制，吸引他们的再次购买以及对产品的进一步推广。所以，李经理在和客户合作时，给他们按照积分的多少来分级，当累计到一定数量给他们累计积分，当积分达到一定数额时，就可以进入到下一个层级，也可以享受到公司更多的政策支持，比如价格更为优惠，也会得到更多的促销品。此外，李经理还招聘了一批有社会资源的人士，也对他们进行积分考核，由这些人士运作团购渠道。虽然很多人不看好团购，但李经理认为这依然是不可或缺的一个渠道，可以让这些社会人士就算没有大企业的资源，比如和小型公司打交道，这些企业对酒水也有不小的需求量，且更容易沟通，不需要特别多的环节，只要维护和老板的客情关系，就能够带动产品的销售。
总结：很多人都在谈营销模式的同质化，试图进行创新，其实经销商可以从外行业的成功案例中，找到适合自己的方法，
产品做加法，把握新机遇
很多经销商希望在行业变革期中得到新的机遇，产品自然是要把握的一个方向，这其中不乏一些超商和大商，河南世嘉酒业是其中的一个典型案例，今年4月份，世嘉酒业签约了赊店老酒，与其达成战略合作。在这之前，世嘉酒业已经与汾酒、董酒、宋河、今世缘“牵手”。我们可以看到，世嘉合作的品牌不是区域强势品牌，就是全国性的名酒：世嘉董事长万军提到，之所以增加这么多产品，就是想在这个特殊时期抓住难得的机会，快速提高自己的规模，将来也能赢得更多的话语权。品牌的集中度在提高，经销商也不例外。现在很多好的产品都集中到了大型经销商手中，意味着其他经销商的机会越来越少，所以世嘉抓住了这个机会，在产品上不断地做“加法”。对于企业来说，品牌越多，意味着越安全，很多经销商的快速发展，都是依赖多品牌的运营，比如石家庄桥西、广东粤强等。还有一个值得关注的现象，以前大部分安徽的经销商都是单品运营，但是现在也发生了变化，比如有的经销商在代理地产酒的同时，也代理了五粮液特曲等。可见，名酒腰部产品的推出，给经销商们带来了新机会。
总结：对于有网络有渠道的大商来说，他们的抗风险能力无疑是非常强的。今年很多名酒企业都在招商，这些优质型经销商自然是他们的首选对象。对于经销商来说，这是一个与名酒合作的大好机会，对公司的未来发展是极有好处的。
从细节出发，掘金宴席渠道
现在，越来越多的经销商关注到“宴席”这个销售渠道。诚然，在其他渠道增长速度不是特别明显的情况下，宴席市场确实是一个不错的选择。如何成功地打造这个渠道，河北的陈经理认为，必须在细节方面下功夫。比如，虽然消费者选择了自己公司的酒水，但在饮用率上并不能得到保证。于是，陈经理整合了一部分酒店的服务员，另外派驻了一些促销员，由她们主动服务消费者，比如开酒瓶等，大大提高了产品的饮用率。此外，陈经理还开展了定制业务，既满足了消费者的个性化需求，也增加了产品的附加值。
总结：笔者认为，经销商们对宴席的重视会持续到今年第三季度，因为虽然是酒水的销售淡季，但是期间会有来自升学宴、毕业宴、谢师宴等市场方面的需求。既然这个渠道已经进入了“白热化”的争抢阶段，就更应该从细节出发，来吸引消费者的注意。
组织裂变，提高执行效率
从现实情况来看，很多经销商公司都是传统的管理模式，由此导致了企业工作的低效，这也成为了公司进一步发展的阻力。他们必须改变原有的组织结构，获得进一步增长的可能。
有的经销商设立了新的分公司，把业务员发展成二批商。这种方法可以直接、快速地给公司带来效益，因为业务员本身对公司的产品比较了解，他们推广产品更容易。不过，业务员的阻力在于资金问题，他们缺乏这方面的实力。湖南金鼎酒业公司总经理郭绍举表示，自己会给想当二批商的员工资金支持，帮助他们实现做老板的梦想。
河南亿星公司也做了组织裂变的工作。他们把原有代理商组成的办事处，变成了直营的模式，由自己公司的业务员来开发和控制代理商没有覆盖的渠道和市场。这样做的好处在于，能为公司进一步地产生增量，带动业绩的增长。不过这对经销商的管理是一个较大的考验，势必会涉及人员增加的问题。
总结：传统的运作模式显然已经适应不了当前形势的发展，经销商的调整包括多个方面，组织结构的裂变，既考验了经销商的管理能力，又考验了其对行业风向的把握。