娃哈哈多元化之殇：有专家称现在谈失败太早

这个6月，宗庆后很忙。

强制内购奶粉、摊派领酱国酒以及唯一一个地产项目娃欧商场或将撤场等接连出现的负面消息，把娃哈哈推到舆论风暴中心。作为娃哈哈董事长，宗庆后不得不频繁出现在公众视野中，对这些事件进行解释、澄清。

奶粉、白酒、商场，这些看似毫无关联的领域，均是娃哈哈最近几年涉足的新业务。

“一家公司开始转型多元化发展，其中一个重要原因和驱动力即它原有的产业在走下坡路。”北大纵横战略咨询公司合伙人朱宁对《第一财经周刊》说。

是的，娃哈哈目前在饮料这个主营业务上发展得并不顺利，其明星产品始终停留在营养快线、AD钙奶、爽歪歪等老产品上，缺乏“后起之秀”。尽管跟随竞争对手步伐，推出了一系列新饮料品类，但无论是茶饮品还是功能性饮料，它都未能在市场上占据理想的份额；啤儿茶爽、“液体面包”格瓦斯等“创新产品”，也最终以停产告终；新品富氧水也受到了“概念营销”的质疑。

2012年，因饮料业务增速大幅下降，娃哈哈当年营业收入仅636.31亿元，远远低于原定850亿元的营收目标，同比增幅也降到了12.97%，只有前一年的一半。

这一年也是娃哈哈大举走向多元化的“分水岭”。

2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为其代工生产“爱迪生奶粉”。宗庆后希望爱迪生奶粉的年销售额能够达到100亿元。然而一年后，实际销售额只有2亿元左右。

市场无法消耗的奶粉只好通过强制内购的方式解决。今年6月11日，一封自称娃哈哈内部职工的举报信指出，娃哈哈从今年5月开始即强制将老批号快过期的爱迪生奶粉，分摊到整个集团69家分公司员工头上，每个车间和科室都有特定的任务消化量。

“从饮料跨界做奶粉，雀巢就是一个正面案例，”朱宁说，“但娃哈哈一直以渠道见长，其本身的品牌凝聚力还不足以把消费者带往奶粉市场。”

同样陷入内购风波的还有娃哈哈上市没多久的白酒产品。2013年11月，娃哈哈斥资150亿元，与有茅台酒酿造背景的金酱酒业成立合资公司，正式进入白酒业。但就在今年6月23日，有消息称，娃哈哈向内部员工摊派白酒产品领酱国酒。虽然娃哈哈很快否认，但一个合理的推断是，其白酒业务发展得亦不顺利。

娃哈哈在最近一份公开声明中承认，自己存在“对进入商业领域困难估计不足、人才储备欠缺”等问题。而发布这则声明的背景则是，娃哈哈旗下的商业地产项目娃欧商场陷入了与地产商浙欧置业的解约风波中。

2012年11月，娃哈哈首个商业地产项目娃欧商场在杭州钱江新城尊宝大厦的开设，是宗庆后“跨界”的标志性事件。他曾宣称，3至5年内要在全国开出100家商场或城市综合体。然而，主要销售欧洲二三线品牌的娃欧，很快市场遇冷。迄今，娃欧商场也仅有1家。

而最近，娃欧商场更被指经营不善。娃哈哈将矛头指向了合作方—杭州本地公司浙欧置业，它指责后者旗下物业尊宝大厦的消防未通过验收及300个停车位未提供到位等问题，影响了娃欧的正常经营。

但根据浙欧置业副总经理彭赣对《第一财经周刊》所说，尊宝大厦与娃哈哈签订合同之前就通过了消防验收，娃欧整改后，还进行了再次验收。而地下车库一直也有300个标明属于娃欧商场的停车位。彭赣认为，娃哈哈单方面提出解约，目的是为了让浙欧置业降低租金。

即使浙欧置业存在影响娃欧商场正常营业的因素，也无法掩饰其本身经营方面存在的问题。早在娃欧开业初期，就有消费者抱怨，商场内部的装修较为低端，品牌也是“闻所未闻”。

“娃哈哈本身对商业地产这一领域有误判，娃欧商场在欧洲采买并不熟悉的品牌，这一试图差异化的策略有点超前了，”RET睿意德商业服务部董事杜斌对《第一财经周刊》说，“中国消费者还没有发展到不看品牌的阶段，而且更看重性价比，同样价格，在不是很知名的品牌与知名品牌之间，肯定选择后者。”

据彭赣透露，浙欧置业不久前还考虑与娃哈哈在天津合作一个商业地产项目，但经此风波后，这个计划也不了了之。娃欧面临解约的同时，娃哈哈对娃欧商场又有了新的打算：转型为教育中心。

娃哈哈或许是看到教育市场近年的火热。“但需要注意的是，教育业态对租金承受能力不高，这个行业本身的上升空间也有限，一家购物中心全部做教育也不太现实。”杜斌说。

而宗庆后本人还曾表示，目前在关注高新技术产业，2013年下半年，他甚至前往加拿大、美国和英国等地，考察欧美国家的技术项目。

多元化的确能够增加企业的盈利点，并为其增强抗风险能力。娃哈哈的跨界或许有一定逻辑：奶粉、白酒、商场均属于零售业范畴，娃哈哈可借助渠道优势，扩张产品线，甚至与终端打通；教育也与娃哈哈最早立足的儿童市场一脉相承；而技术行业中的生物工程等技术或有助于其饮料产品创新。但问题是，如果涉足领域过于分散和盲目，最终也会得不偿失。

“一家企业要时刻明确自己的核心业务是什么，再围绕核心业务进行投资，”贝恩咨询公司全球合伙人韩微文对《第一财经周刊》说，“我们目睹了很多公司，其强大的核心业务或因判断失误或因过度追求新增长而被过早放弃，失去了大好的增长势头。”

另外，娃哈哈扩张的途径一般是完全自立门户，或采取全资收购，而不是以小额参股的方式先期试水，这也增加了风险成本。

曾经用“民族品牌”非常可乐—尽管这个产品现在已经销声匿迹了—打破百事可乐和可口可乐市场垄断的娃哈哈，在进军每一个新领域时都会提出过于宏大的目标。“转型最常规的要求是要尽量低调一点，”朱宁说，“如果不确定的事情被过度曝光，不仅增加压力，也会影响内部稳定。”

不过朱宁认为，现在断定娃哈哈多元化发展失败还为时过早。“娃哈哈花了30年成为了中国饮料业的领导者，不能用3年时间就说它跨界失败，至少也得再等30年再判断。”