【联商巡店】贵州合力超市白云店 坪效惊人
联商网前言：巡店，可以全面地了解店面的情况：店面陈列、卖场设计、促销活动的执行等，从而发现提高销量和终端销售份额的机会。联商网推出“联商巡店”这个栏目，推荐一些有特色、有增长潜力的门店，希望大家能从中学习其优质的陈列、设计与管理理念，带动整个零售行业一起进步。
●本期巡店对象：贵州合力超市白云店
●业态：超市、大卖场
●营业面积：约4000平米
●上年度销售额：1.87亿
●同比增长率：21.5％
●店长：李志坚
这不是联商网《店长》杂志第一次报道贵州的合力超市白云店，这家地处大西南内陆地区的优秀门店，早在2013年的6月刊上就给我们狠狠秀了一把他们生鲜经营的独到之处。
当笔者亲自站在白云店的收银台进出口处时，最直观的震撼感受是墙上贴着的“吃过、用过、穿过的商品可以退换吗？在合力您可以退换！”“买贵退差价、不满意即退换、有奖投诉100”。
不少普通卖场、超市生怕顾客退换率太高，导致损管控制难，因此在退换货方面都仅仅做些表面功夫，但是白云店不一样，他们把这样的标语贴满了所有醒目的地方，生怕顾客看不到。店长李志坚不无自豪地说，在白云店，如果顾客要求退换货，店方不问理由，直接同意退换，不会给顾客造成人为的退换困难。
“服务顾客，让顾客满意。”对李志坚来说，这就是他追求的零售真谛，是白云店不断调整的根本目的所在。正是他对顾客的一片赤诚之心，顾客也回报给他一个辉煌的业绩。这家营业面积约4000平米的超市，在他上任之后，就实现21.5％的年增长比，销售额1.87亿元；平均客单价从原来的55元，增长为65.52元;年均客流量增长3％；人效、坪效都得到显著提高。
目前，白云店是合力超市体系内的年销售冠军。不过李志坚目前还是不满意这个业绩，他还在不断调整门店内的规范化运营，加强员工服务意识，强化商品结构，希望能够达到中国IGA组织五星级评分标准(目前白云店的IGA评分是三星级，其中顾客服务项达到满分)。
地处西南云贵高原的白云店
关于门店经营，有人说，第一是选址、第二是选址、第三还是选址。白云店地处中国西南版块，天生基因方面，与东南沿海城市以及其他一二线城市的优秀门店没有可比性。但正是因为这样，才能显现出其以4000平米营业面积缔造1.87亿销售额的难能可贵之处。
贵阳这个城市，是中国历史上最古老的不夜城，由于地处内陆，交通不便，物流成本高昂，零售业的发展严重受阻。另一方面，该地消费模式畸形，堪称“好吃懒做”之典范，人均收入水平低于其他一二线城市，但消费水平却与北上广深等城市相仿，餐饮业林立，各色小吃层见不穷，而其他加工业、重工业的发展则低于其他地域的城市。另外，贵州的教育无法满足当地企业对高级人才的需求，许多高级人才都需要外聘，但此地的收入水平以及地理位置也限制了部分人才的引入。在这里想打造一家优质的超市，困难之大可以想象。
不过这里也有其竞争优势，首先是当地网店配送难，互联网消费的冲击相对较小;其次是外来人口少，消费相对稳定。
白云店所在的贵阳市白云区，属于城乡结合部，以工业区为主，是贵州省人均生产总值第一名，人均收入水平相对较高，被誉为“贵阳的浦东新区”。白云店地处白云区辖区中心，是该地地标建筑，辐射商圈内有居民15万，消费者以工人家庭、厂区采购为主，可产生日均7000多的客流量，高峰期可突破13000人次，这给白云店的成功打下坚实的基础。
在白云区约有30余家大中小各型超市、卖场，贵阳当地主要竞争对手有沃尔玛、星力百货、绿谷、乐万家等品牌，但从地理位置、商品结构、顾客信赖度等方面而言，合力超市白云店的优势相当明显。
白云店始建于2006年9月，业态定位是生鲜综合型卖场，以生鲜为主营产品，于2009年开始尝试自营，现今经营的64大类、18000单品中有90%以上系自营。
白云店以生鲜为主营产品，因此每天有四次高峰期，分别是8：00-9：30;10：30-11：30;16：30-18：00;20：00-21：30，笔者参观白云店时是星期五上午10时左右，人流量相当可观。
李志坚和白云店的故事
白云店从2006年9月建立伊始，至今为整个合力超市培养了不少公司中高层管理人员。在李志坚之前的9任店长有不少已是身居要职。
李志坚是2012年11月加盟贵州合力购物有限公司，并出任合力超市白云店店长。和其他来自五湖四海的合力超市中高层一样，他被该公司开明、兼容、积极向上、利他利社会的企业文化和家人文化的管理制度所吸引，并留了下来，用一年半的时间把白云店经营得欣欣向荣，成为该店任期最长的一任店长。
李志坚于1998年进入零售业，从基层储干做起，2004年开始担任超市店长等职务，后来也担任过百货的店长，先后在数家知名零售企业供职，2012年受一位老上司的邀请，加盟合力超市。仔细算来，至今已在零售业打拼16年，一路跌宕起伏，历练丰富。
刚到白云店之初，这个来自广东深圳的男人给自己的任务是——在一个月时间内全盘接手，他认为自己有别于他人的优势在于能够迅速熟悉环境、融入环境。从这里不难看出，他对自己的要求比较高，对做事的节奏比较快。然而深圳速度和贵阳速度还是存在差异，这也是员工不适应他的根本原因——习惯了原来相对缓慢的工作节奏，一下无法扭转过来。
不过李志坚并没有认输，他说他的性子就是不服输那种类型，喜欢迎难而上，要做就做最好。他用他的专业征服下属，用业绩证明他是对的，用人性化的管理手段赢得员工们的一致爱戴。在他的努力下，白云店一步一步走上具有独特风格的路线，在云贵高原的大地上闪耀着耀眼的光芒，成为远近闻名的模范店。
这里不得不提合力超市集团的人才策略，绝对是“不拘一格用人才”的典范。整个贵州合力购物有限公司的中高管理层大多来自五湖四海，由于贵州当地零售业的发展并不出色，零售人才相对匮乏，所以合力超市高层把眼光瞄准了省外。也正是因为如此，合力中高管理层中除了行政管理部门的主事人以外，其他人都有过一线实战经验。这种举措使合力超市得以融汇各地零售业的精华，迅速成长以外，开拓基层人员的视野，同时也因为各高管均出生于自各地优秀的企业，使合力超市得以在全国各地积累了深厚的人脉。李志坚得以加入合力超市，正是因为他以前的老上司进入合力超市后的邀请。
在全国范围征集空降兵的同时，合力超市董事长李德祥先生还秉持“散财聚人”的理念，用优渥的待遇和宽松的政策吸引人才，凝聚人心。同时还组建有合力超市自己的商学院，旨在培养当地优秀的零售人才往中高层上成长，从一定程度上消弭了空降兵过多带来的隐患，也为未来的大贵州拓展计划积累了力量。
90％以上自营的生鲜综合型卖场
白云店以生鲜为主营项目，占总销售比的38％，整体生鲜毛利可达16.5％，其中叶菜(蔬菜)毛利有20％。优秀的生鲜经营给白云店带来无与伦比的人气。
白云店最早采用的也是联营模式，但是发现当地的经销品牌一方面在品牌数量上无法满足超市需求，另一方面品牌的质量也缺乏优质品牌，而且利润低，难管理，于是在09年起改为自营。
现在，合力超市拥有一个优秀的采购团队，以生鲜采购事业部为例，所有合力超市的门店生鲜均来自他们的手笔，他们需要到生产基地进行选品和订货，如果生产基地无法满足的情况下，他们还需要到批发市场去进货。为保证自采品类的优秀，公司会给他们制定销售目标，2014年的生鲜品类销售目标为8个亿，另外还有内控部对买手和商品进行监督，每月进行固定的盘点查检。
顾客至上的经营理念
合力超市的企业愿景是做“从贵州大山走出来去的上市公司，成为中国的沃尔玛”，在顾客服务理念上确实做到了甚至超越了沃尔玛的标准。
合力超市在2013年重点强化两个方面：“一是商品年，二是服务年”。李志坚说为顾客提供更多的优质商品和打造五星卖场，就是为顾客提供最好的服务，满足更多消费者的需求。用服务转化为销售，这是合力人所坚持的。
在商品品类方面，白云店引进国际化商品和国内知名的一线品牌，要求必须是老百姓耳熟能详，市场认知度高的品牌。同时下架了一批缺乏竞争力的品牌。另外，在商品陈列方面，做到货架的阳面都陈列品牌商品。
在服务标准方面，李志坚要求白云店全体员工每小时要向顾客问候一次，虽然一开始也有员工会不好意思，但执行一段时间后基本上所有人都能自觉遵守。这让顾客感到惊奇的同时，也能让员工产生归属感。
另外，在员工出现失误或执行不到位的情况下，合力超市取消了现金处罚，白云店以为顾客提供优质服务代替处罚。如：员工被处罚了一分即需要到洗手间为顾客提供一小时优质服务(要求做到墙壁镜面无水印、台面无积水、引导顾客使用洗手液、烘手器、为顾客擦手等)，并且用录像拍下来做分享，还要在会议上讲服务感悟。最早执行时，中高层先做起，有了榜样后再推行到基层。久而久之，白云店的员工在服务顾客方面积累了丰富的经验，还能做到自觉服务顾客。到现在，白云店的员工和顾客之间相处地非常融洽，不会有生硬的服务动作和表情。这种人性化的管理，可谓一举数得。
为了更好地服务顾客，白云店还有推出不少服务措施，例如“买贵退差价、不满意即退换、有奖投诉100”、10项免费、10项承诺等。白云店老顾客都知道，在这里即便是吃过、用过、穿过的商品，只要不满意都可以无理由退换。这项措施推出后，李志坚发现，只要商品做得好，退换率还是很小的，每月的退换货成本也就万元左右。
另外，顾客如果发现商品损坏、价格高于周边、服务态度不满意等都可以投诉，投诉一次奖励100元。不过白云店不把这个奖励称为“奖励”，而是称为“感谢”。顾客是上帝，哪有奖励上帝的?所以应该是感谢。这是实实在在地把身姿放低。
结语
李志坚从2012年11月开始执掌白云店，2013年白云店业绩开始大幅增长，整年度增长21.5％，提升平均客单价18.44％，提升客流量3％，员工精神饱满，士气高昂。在300余项自检测试中，顾客体验分达到满分。被中国IGA评为三星店。
白云店的成功，一方面是合力超市的企业文化和经营策略的正确性，另一方面与李志坚的优秀是分不开的。2014年，李志坚和他的团队的销售目标是超额公司指标110％，笔者相信这目标的难度并不大。