宗庆后晚年挑战：娃哈哈明年目标是千亿王国

娃哈哈旗下首家商场———娃欧商场结业，娃哈哈“梦碎商业地产”。而娃哈哈之前重金打造的爱迪生奶粉也饱受内外之困。目前水板块还是老大的娃哈哈，在联销体的支持下，大饮料业务依然强势。然而，近来恒大、昆仑山、怡宝发力水领域，年届70的宗庆后，晚年如何实现其千亿王国梦?

制胜的“联销体”能复制?

“乐百氏一卖，我就不停地自问，娃哈哈的优势可以持续多久?”这句话，很能体现宗庆后的忧患意识。

这两年娃哈哈在多元化经营方面频频出招，涉足了不少新的行业，今年3月宗庆后接受媒体采访时表示，从过去的饮料，到后来的童装、食品、商业、白酒，娃哈哈在不断地寻求自己新的增长点。

“专心主业、小步快跑、不断创新。”宗庆后面对众人对其多元化的猜想，如此自我解读。他要强调的是，目前娃哈哈资金充裕，又不想在饮料行业中过度竞争，所以有了多元化的需求。的确，娃哈哈还在坚持主业，把饮料和保健结合，因为他认为今后消费者会有这个需求。

娃哈哈多元化背后，宗庆后赖以依靠的是其强大的经销商团队。目前娃哈哈和经销商采用的是“联销体”的经营模式，有经销商对南都记者透露其具体模式，娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。

此外，公司还对经销商实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。同时，还要构建蛛网式销售网络，也就是从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

可以肯定的是，长年在外跑市场的宗庆后，在做渠道上有自己的一套。在纯净水还有某些品类的饮料，这种把经销商利益捆绑到一起的模式非常利于拓展铺货的覆盖面。

有包装水企业高管对南都记者透露，目前中国市场分为七级，越往后市场越小，七级市场往往就是一个小村落的小店。没有品牌，能主动把自己的渠道建得这么细，但是只有娃哈哈，居然将水还有某些乳品饮料铺到第七级市场。因为它覆盖的面大，销售终端多，每年的销售都是天量!而且关键在于渠道下沉的费用，很多都是由经销商自己负责，这在其他企业，都是由企业自己掏钱，即使是大国企，也是掏不起这笔钱的。

宗庆后的快消思路也推广到新开辟的新业务上。2012年5月，娃哈哈宣布与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”。

但是宗庆后的快消思路在乳业板块遇阻。当年，娃哈哈还提出力争爱迪生奶粉年销售额冲刺100亿元的目标，但现在两年过去了，爱迪生的年销售据了解也就在2亿-3亿之间。

千亿王国梦

在主业包装饮用水方面，有第三方数据显示，娃哈哈的纯净水目前还是在行业内处于市场主导者，然而这个行业由于门槛低，娃哈哈也受到了越来越多其他企业的挑战。因此，从去年下半年开始，娃哈哈也开始做出尝试，推出“富氧水”，作为其高端包装饮用水产品，然而近期该产品因为营销的问题引起小风波。

目前，国内的高端水市场仍被进口外资品牌垄断。数据显示，单依云就占国内高端矿泉水市场份额的25%左右。市场上常见的品牌有达能旗下的依云和福维克、雀巢旗下的巴黎水、意大利的圣培露、挪威品牌芙丝、西班牙的蔻露和来自斐济岛的斐济。

2010年时，宗庆后表示要“再造一个娃哈哈”，争取3年内实现年销售收入1000亿元。不过，这一目标在2013年并未实现，去年娃哈哈营业收入为782.78亿元，离千亿元目标仍有不小的距离，宗庆后又把千亿目标延后了一年，2014年宗庆后的目标是力争营业额实现1023亿元。娃哈哈现在第一个做的是上下游，第二个是高新技术产业，第三个是矿产资源。

2015年，年届70的宗庆后，晚年如何实现其千亿王国梦?

数据

●据中投顾问2013年的统计数据，按三级市场以上渠道的统计，康师傅、农夫山泉、娃哈哈、怡宝分别以23%、22%、18%和10%的市场份额占据饮用水市场份额的前四名。然而，假如把四五六线的渠道包括在内的话，娃哈哈的市场份额将超过25%，位列第一。

●据公开数据，娃哈哈营业收入自2009年起，增长率在23%-32%之间。而2012年，娃哈哈营业收入为636.31亿元，首次出现下滑。经过调整，2013年营业收入为782.78亿元，同比增长23.02%。

快人快语

从上海家化抛弃“双妹”说起

“双妹”这一继佰草集后，上海家化着力开发的一个高端产品，此前一直在对外述说着其“尽态极妍”的海派传奇故事。但这一故事却在上周突然“停”了下来。

双妹高端身世演绎故事正面临“重新审视”的问题，在6月10日，上海家化主动召开的战略沟通会上由家化新管理层主动爆出。

上海滩故事

谢文坚是次首度向媒体披露的新上海家化5年发展战略中，“六神”、“佰草集”、“高夫”、“美加净”和“启初”入选第一梯队，而此前被葛文耀[微博]花费大量心血演绎品牌故事的双妹未见身影。

家化副总经理黄震之前以打造佰草集而闻名于日化界，其不是不清楚讲好故事对本土日化品牌的重要性。事实上，葛文耀督战下的黄震团队从1998年即开始为佰草集叙写草本故事，而直到2005年，佰草集才实现盈利。而截至目前，佰草集如何从一介“草民”跻身巴黎专柜的故事还依旧在持续叙说之中。

事实上，作为目前国内最具有海派文化的上海高端化妆品品牌，双妹并不缺故事。诞生于1898年的双妹，一度是上海滩名媛的心头爱。这一由上海家化前身——— 广生行创始人冯福田所创建的品牌，早在民国时期，其旗下经典产品“粉嫩膏”即曾在旧金山巴拿马世博会上斩获金奖，民国总统黎元洪更是亲笔为其题词———“材美工巧，尽态极妍”。

“承袭东方传统，融合西方时尚元素，东情西韵，尽态极妍”。这是葛文耀时期，双妹极力向“东方文化和国际视野”两大目标迈进时所提炼的品牌内涵，而为了更好地体现这一内涵，葛文耀曾不惜重金聘请了包括蒋友柏在内三个国际化的设计团队。

业绩故事PK品牌故事

而导致这一问题的直接原因，则祸起业绩。

依照谢文坚给家化新管理团队设定的发展目标，上海家化要在未来5年内实现销售120亿元的目标，而这一目标的设定，即意味着家化的销售需要年均实现23%的增长。有业内人士掐指粗略一算，就发现要实现这一增长等于是上海家化未来5年的增速甚至需要快于葛文耀时期。而谢文坚提出的所谓的新战略，其实也在强调中国特色、中国元素，与葛文耀团队此前主打的差不多。

笔者注意到，随着葛文耀派系被逐渐的清退出平安信托控制下的谢文坚团队，外界有关上海家化将被卖给外资的传闻已经四起。而在新战略没有亮点，且急于“套现”的情况下，如何将公司的短期业绩做好，最为便捷的路径就是讲已经做好的品牌强化，而将亏损的品牌卡掉。众所周知，处于“复兴”投入期，刚刚有了起色的双妹正是亏钱的项目。

培育阶段不再投入，这是平安信托和谢文坚们的理想策略。但笔者认为，接盘方想必也不是傻子。郑明明曾经讲过，一个成功品牌背后一定要有一个内涵丰富的故事来支撑，这样的品牌才是有生命力的。笔者想告诉拟放弃双妹的人一句话：一个成功企业，有投资价值的企业背后也一定要有数个内涵丰富的故事来支撑。