安德利董事长陈学高：我这样做百货自营
编者按：在证监会近期公布的IPO预披露名单中，有一家叫做安德利的百货企业格外引人瞩目。这家来自巢湖的百货企业“奇葩”之处在于坚持自营模式20多年。我们都知道百货业自营是行业性难题，但安德利的商品自营比例却高达80％。
《第三只眼看零售》不久前走访了这家企业，得到了这样一组数据：安德利百货各大品类中，大家电自营比例100％、小家电自营比例80％、服装及黄金珠宝化妆品自营比例70％-80％、皮鞋针织品类自营比例为100％。
事实上，自营本身并不难，难的是坚持自营还能有较好的盈利表现。安德利平均零售价格低于市场价10-15％，有的甚至达30％，毛利却超过24％，高于全国百货业平均水平。
《第三只眼看零售》在安德利百货董事长陈学高办公桌前发现两张照片。这两张合影是上两个月安德利集团中利润和销售排名倒数的分公司管理层与陈学高的合影。
被老大哥天天注视的滋味不好受。这种颇显得有点萌的惩罚措施其实比罚款还有效。
安德利到底是如何做自营的？《第三只眼看零售》将会推出系统分析的干货文章，在此之前奉上安德利百货董事长陈学高撰写的《不忘昨天 不愧今天 不负明天——安德利30周年感怀》一文，以飨诸位。(本文发布得到陈学高授权，全文共一万余字，此处发布有删节)。
不忘昨天 不愧今天 不负明天——安德利30周年感怀
安德利是安徽省县域商业零售企业，全称为安徽安德利百货股份有限公司，主管业务为综合百货、大型卖场、连锁超市、专业商场、物流配送，现有员工4000多人，是安徽省政府重点扶持的全省十大商贸流通企业、全国百货行业百强企业。网点分布在合肥市的庐江县、巢湖市、马鞍山市的和县、含山县，芜湖市的无为县，地跨三个地级市五个县(市)。
安德利前身是庐江县工业品贸易中心，建店于1984年，是县域的一家小型国有零售企业。同年，我作为一名普通员工也走进了这个企业，从此与它结下不解之缘，30年患难与共，30年风雨同行。12世纪80年代末、90年代初，在市场经济大潮冲击下，县域国有零售业几乎荡然无存，我们这个企业也同样面临经营难以为继、无力支撑的困境。临危受命，1991年，组织上决定由我担任一把手，出任公司经理。2002年企业改制为民营企业。2012年，按照上市公司要求进行股改，更名为安徽安德利百货股份有限公司。我担任安德利法人代表 24年。前12年是国有企业，后12年是民营企业，公司年营业额从500万元到5000万元，用了12年时间;从5000万元到20个亿，用了12年时间。在此期间，我担任过第13届庐江县人民政府副县长，第七、第八两届县政协副主席，在兼顾企业的同时，从政14年。对我来说是一个历练，它让我的视野开阔，不仅积累了人脉，而且懂得了大局，懂得了政治，懂得了民生，更重要的是懂得了如何从宏观上去把握微观企业的发展，懂得了如何从党和政府的方针政策中，找准企业发展方向，把握发展先机。14年的政界历练，也为我能和我的团队，与广大员工一道，按照正确方向、正确思路去共同打拼，不失时机地抢抓和利用好机遇，不断推动安德利发展，提供了重要的条件。
肩扛千斤，谓之责;背负万石，谓之任。要想完成好这个重任，我们必须沿着自己的发展方向、发展路径，坚定自己的实践自信和发展特点，充分发挥自己的比较优势，让其在安德利新发展的实践中得以更生动地体现。
一是开放型的自营模式。所谓自营模式，就是我们商场80%商品都是直接从厂家进货，20%是供应商代理品牌。我们国家包括东南亚地区的大型商业普遍采用联营模式。联营模式就是供应商直接进商场，商场自己不进货，相当于“二房东”。自营模式的优点有：一能保证商品质量;二是减少中间环节，拥有定价权，拥有了定价权就有了行业的竞争能力;三是集团联采，因为有量的优势，采购的成本就会降低。现在网店对实体店的冲击很大，但是网店对安德利的影响却很小，因为我们和网店一样，都是直接采购，其价格优势，完全可以打破网店低价神话。
2013年7月，全国百货业自营模式理论研讨会在巢湖市召开，对安德利自营模式进行专题研讨。省商务厅和商务部十分重视，与会许多专家学者发表了很多高见，充分肯定了安德利自营模式，提出了许多建设性的意见和建议，这次会议我们获益匪浅。同年12月，首届中国商业创新大会在北京召开，我在“全供应链时代的战略选择”会场作了专题报告，介绍了安德利自营模式的选择、坚持与发展，受到了同行和与会代表的高度关注和一致肯定。坚持自营模式，这是我们在发展实践中的一个鲜明特点，是我们在经营中的一个比较优势。20年来，我们在不懈探索中始终坚持和发展自己的自营模式，彰显商业的本质，不断提升安德利的商业营运能力。“骐骥一跃，不能十步;驽马十驾，功在不舍”。我们坚持和发展的自营模式，有别于教科书上的一般定义，也有异于传统认识上的一般表述，它不绝对化，不囿于传统，对外不排斥、对内不封闭，是一种开放型的自营模式。也就是说，对网购、联营和其所有经营方式中一些好的经验和做法，我们都认真学习，只要符合我们的实际，我们都把它运用到我们的自营模式之中。
二是分权式的管理模式。我国许多大型商场是集权制，是总经理负责制，是金字塔式，总经理掌管一切权力。而我们的管理模式是倒金字塔式，到总经理这里只是协调服务。我们的经营权、采购权都在基层，基层享有权力也就有了动力和压力，从而最充分地激发了企业的活力。权力、动力、压力和活力，这“四力”是互为条件、互相转化的。
事物总是在不断地发展变化，在新的发展变化面前，我们不能“横柴入灶”，而要顺势有为。2013年，我们开始在新的思考中初步建成“集团+商场+分店”的管理架构。从2002年公司改制以来，安德利一直采用有限责任公司+商场的管理模式，在销售规模较小的时候，能收到及时决策、迅速执行的显著效果，但是，随着公司规模的不断扩大，如果再沿用下去，就会出现权力不清、责任不明、执行不畅、效率下降的现象;会出现有事不知向谁汇报，取得成绩都来争功，出了问题没人负责的状况。针对这些弊端，我们对股份公司(集团)和各个商场进行了明确的责任划分，形成七个业务分公司+四大商场的条块结合、以块为主的经营管理格局。通过组建七个业务分公司，强化统的功能，提高谈判地位和话语权;通过设立四个商场，合理对外的统一管理区域内的经营和发展，激发各个商场的积极性，形成四轮驱动、各个突破的良好发展态势。
三是良好的企业生态。一个企业能否在一个地方落地生根、枝繁叶茂，除了自身努力之外，还需要方方面面的关爱和呵护，需要社会各界的扶持和帮助，需要广大消费者的热心和给力。“单打独斗”是成不了大气候的，也成就不了大业。互利共赢，在利及万家的同时，自己才可能获得认可，取得更好发展。企业的生态关系如何，对一个企业生存与发展来说至关重要。安德利每到一地，都能建立良好的生态链。
一是和供应商有良好的信用关系。我们提出善待供应商，我们的采购人员不允许在供应商那里拿一针一线，这是一条带电的高压线。任何人只要在供应商那里拿一点回扣、收一点礼品就立即辞退。正是这种讲信用、守诚信生态链的建立，这么多年，安德利的店开到哪里，就有一批忠实的厂家跟到哪里。
二是和消费者有良好的和谐关系。我们提出消费者一切都是对的，当我们的利益和消费者的利益相碰撞时，必须牺牲自己的利益。这么多年来，我们和消费者建立了非常和谐的关系。我们每进驻一地，都把当地消费者视为亲人，把安德利做成家乡人自己的商场，这不是句广告词，这是我们管理的自我加压，消费者都是我们的兄弟姐妹父老乡亲，我们要向对待家人一样用心服务。我们要求广告宣传到哪一步就要做到哪一步，夸大承诺就等于卖假货。
三是和社会方方面面有良好的友善关系。建立一个良好的生态链，就是安德利要做勇于承担社会责任的企业，对社会有回报。每年九月初九老人节，安德利全员放假一天回去孝敬父母，同时号召员工发现身边的孤寡老人、困难户并给予特别资助。企业的效益来源于社会，要不断地回报社会。只有回报社会，企业才能得到社会的关爱、信任、理解和支持。
四是独特的企业文化。安德利企业文化，说它独特，就在于倡导的是公平公正。安德利是民营企业，但不是家族式企业。我们把公平公正放在首位，提出重用用心做事的人，关心用力做事的人，淘汰既不用心又不用力做事的人。包容不包庇、宽容不纵容。用错一个人就会让一大群人寒心，包庇纵容一个人就会让一大群人失望。我们高管的亲属不允许在企业里担任任何职务。安德利最近几年每年都有一个多亿的基建投入，我的亲戚不给他们做一分钱的工程。我们经营了3万个品种，我们的高管没有一个亲戚拿一个品牌进入安德利。我和我们高管率先垂范，以身作则，努力在企业内部，营造让员工都能获得一个相对比较公平公正的成长环境，让每一个员工脚下都有一条通向成功的道路。只要踏踏实实、一步一个脚印向前走，爱岗敬业、充满对工作责任感，都能实现个人梦想，收货自己的成功，拥有自己的精彩，都能赢得公司的认可和敬重。
安德利企业文化，说它独特，就在于它是上下感动、激励互动的文化。安德利的使命是为大家创造平台，为员工实现梦想。如果一个企业的高管和公司的负责人只顾自己享受，那么这个企业不会走长远。中国共产党小米加步枪为什么打败了国民党武装到牙齿的部队，就是中国共产党和国民党的使命不一样，共产党使命是为全体人民，而国民党使命是为少数利益集团谋利，国民党将军都非常富有，共产党将军元帅们都和老百姓一样艰苦，所以才能赢得人民的拥护。我们这么多年一心一意为企业谋发展，员工看在眼里、记在心里;另一方面，员工奋力打拼的奉献精神也深深感动和激励了我们。当企业的目标与员工目标相一致、企业的愿景也是员工的共同梦想时，才是真正的原动力。上下同欲者胜。
安德利企业文化，说它独特，就在于它是能不断地自省、自警，有“知足、知不足、不知足”的共识。百年企业靠文化。但是什么样的经营文化，就会导致什么样的经营结果。徽商是我们安徽的骄傲，徽商诚信的文化，令徽商在历史上兴盛了300多年，同时，徽商文化也存在官本位、小富即安、不能与时俱进等致命弱点，当这种弱点被放大到一定程度后，成为徽商文化的主流，它就会使徽商不打自败，从而导致了徽商的衰亡。历史是自我反省的镜子，也是开启未来的钥匙。“鉴往知来”，吸取这些历史教训，会让我们少走弯路。我们曾在广大员工中开展过“知足、知不足、不知足”的大讨论，组织过“常记住那份谦虚、那份努力、那份责任”的学习，使大家在认识上有了一个飞跃。今后，我们仍要把这种讨论和学习适时地继续下去，让我们的员工，尤其是中层管理者和高管，都能时时记住：懂得珍惜当前所拥有的岗位、懂得感恩、懂得回报;时时明白：清楚自身岗位的要求、清楚自身存在的不足、清楚自己未必是今天这个位置的唯一人选或最佳人选;时时保持：有永不满足的精神追求、有“没有最好，只有更好”的工作标准、有“山外有山”的清醒认识。
我们要努力让安德利企业文化在新的发展实践中，不断焕发出更大的精神力量。当精神力量一旦转换成物质力量时，我们就一定会不愧今天担当的重任，不负明天的发展愿景。