万科发力商业地产 全面解读万科商业地产打造模式
11月27日，万科组建商用地产管理部后的第一个项目金隅万科广场开始试营业。金隅万科广场的开业，标志着万科的另一个实验性项目正式亮相。
对于老牌开发商万科来说，做成功一个项目不是问题，问题是做成功一批可复制的商业项目，同时要能保证其健康扩展到上百亿的能级，这样的战略规划复杂程度远超过打造一个项目的难度。
其实，从2009年万科高调猎挖国际商业地产头牌公司新加坡凯德置地的中国区操盘手毛大庆开始，万科进军商业这一出大戏就已经开始设局了。历经四年，当外界还在猜测万科战略何去何从的时候，万科当前亮相的举措已经说明了：万科进军商业地产已经做好了充分的准备。隐藏在巨大商业能量的冰山的一角已经开始浮现了。
理科生万科，用工业化制造的思想制造住宅，一定会考虑用流水线式的思想复制商业项目。700万平米的土地储备，按照每平米1万元的商业价值来推算，万科拥有了近千亿的货量。这样的新产品是否成功，直接决定了未来万科转型的方向。
发展至千亿规模的万科，一个新产品的推出，需要经过模块化、体系化、流程化的过程，就像一个世界级的整车生产厂商推行一部新的轿车，一定考虑的是这个轿车的性能、受众群体、市场接受度等，在经过试销之后，才能批量化生产。如果不能进行相对标准化的复制，那对上千亿规模企业的万科的管理，一定是个灾难。因为据郁亮的披露，一个上千亿企业的公司，万科的总部只有不到300人规模的管理团队。这样的总部团队如果要同时管控全国几十个特色差异显著的商业项目，那一定是不可能的。
因此，万科的管理组织特征决定了其推行的商业一定是具备某种规律的、可掌控的模式。这种模式一旦成功，万科会快速复制，直逼当前商业地产的行业老大万达[简介 最新动态]。
本质上看，打通金融脉络、培养运营管理团队、确定产品线、优选品牌合作伙伴、确定好选址规划，完善上述基因之后，才可将商业地产这个生产线组装出正确的雏形，继而再进行大规模生产制造。
今天，敝人跟各位分析一下万科这个试点项目的基因，猜想一下在能者云集的万科集团研发和管理团队内部，在这方面都做了怎样的努力和思考。首先声明，敝人的分析全部来自外部公开资料作的推导，对其内部战略进行猜测，如有雷同，纯属巧合。
一、选址定位、货量分析
首先，我们对万科的商业存量资源进行分析。巧妇难为无米之炊，必须对万科的土地存量进行梳理之后，才能做出准确的产品定位判断。
万科的地产项目非常多，而其中商业储备用地就高达700万平方米。并且，这些商业商铺大多是万科自己持有。
虽然万科颇为低调地踏上了商业地产扩张之路，但其选址倾向于一线城市，仅北京一城，就拥有4个商用综合物业项目，持有型面积约50万平米，商用物业的货值就达到了100亿元，以后在北京，万科的商业项目预计将会一年开业一个。
好了，盘点完手头的存货，下一步需规整、找出相同点、分类汇总，寻找其中的规律。万科按照这样的逻辑，梳理出了自身的产品线战略。
二、确定产品线，化繁为简
对于万科这样批量复制的企业，产品线战略是唯一选择。万科将其商用物业类型根据产品区位、规模、级别不同，确定为三类。
第1类是规模较大的，定位是万科城[最新消息 价格 户型 点评]市广场，打造的是区域型购物中心。万科城市广场系列并不是万科以后发展的重点，但因其规模体量较大、辐射能及较高、影响力也相对较大。市场对万科商业能否做成功，更多看的是城市广场的业态。因此，万科城市广场系列产品线无疑成为市场考察万科商业能力的面子工程。用毛大庆的话说，希望每一个商场都是一个作品。
目前，按照产品线划分，在几个主要城市我们有十四五个万科广场类的项目在不同建设阶段，多数还在方案阶段。
对于这类大型的商业，万科更多的是向毛大庆的老本家——凯德置地学习的比较多。
第2类是针对集中的社区商业，打造的是生活广场。万科生活广场系列主要开发2到3万平方米体量的社区商业综合体，未来将有近30个生活广场落地全国，第一个东莞松湖生活广场已于9月开业。
生活广场最典型的案例是新加坡的“邻里中心式生活广场”，这是新加坡特别有意思的一种模型，这种项目现金流很稳定，固定客源就是住在周边的居民，可以满足他们周末时的一站式消费。生活广场跟“太古里”的建筑模式比较像，业态构成却是不同的。
第3类是针对社区商业街，打造的是邻里家。而更小规模的邻里家系列可能成为未来万科楼盘的“标配”，但其体量小、业态不全也是必然劣势，无法达到城市综合体项目所能达到的一体化服务，仅能满足基本生活购物需求。
其实，相应的，万科与社区的结合的产品线：生活广场系列与邻里家系列开发将占大半比重。这是不同于万达、凯德、华润等商业地产巨头的开发模式，毛大庆将之称为“邻里式购物中心”。从产品形态和业态上来看，万科参照的范本有新加坡的邻里中心、香港领汇的社区商业。
领汇是一个非常有意思的地产基金，做得很好，完全是从社区、保障性住房的商业配套资产开始做，现在做成了亚洲恨成功的房地产基金之一。
三、金融为本：以资本化为核心诉求，成熟一个资本化一个，做轻资产经营
即使是向万科这样的超级大款，玩起商业地产来，也需要仔细算帐，不能沉入重资产的泥潭。
4年前任凯德置地环渤海区域总经理的毛大庆最钦佩的便是凯德的运营模式：轻资产、会运营。对此毛大庆将万科的商业地产模式定义为六个字，即“轻资产会运营”
以万科目前的情况来看，预计一个商业项目进入中后期后，万科将以股权或者债权等多种方式“资本化”这个项目，“我现在的目标是能够达到开一个商业项目就可以‘资本化’一个，然后以收取管理费等方式来自己运营”。
资本化商业与卖掉商业并非同一概念。资本更像是菌群，口味不一，进入时机会根据项目立项、建设、招商[简介 最新动态]、开业阶段不同而有所差异。商业地产资本化，在引入基金等资本进入后，用很少的企业资金便可玩转项目，得到的并不只是卖掉商业的收益，还有各种后期的管理费。
具体来说，资本有四类，有的喜欢从立项阶段就进入，有的是从建设阶段进入，有的是从招商阶段或接近开业阶段进入，有的是从开业后进入。在国际上娴熟的专业商业地产开发项目可以从前面开始就和资本结合之后再不同需求的资本种类间传递下去。而传递的速度取决于资本对回报和周期的不同要求。
从开发角度，这些地是万科之前已经获取的，地价已经支付，建设过程也有开发贷款等，所以并不承担太大的资金压力。进入运营期以后。早招商、早落位、早算清楚投资、租金和回报的话，退出渠道也就不是大问题，我们现在要开张的商业并不缺乏资本。
以凯德为例，几十亿、上百亿元的收益都来自于后期基金管理费、资产管理费等各种费用，轻资产运营的意义就在于此。
商业地产有两种套路：卖了再管、卖了不管，在纯商业地产高周转方面凯德置地是一个非常好的典范。凯德是很典型的卖了再管轻资产运营，只持有一部分股份，而将大部分股份转让给基金等投资者，但是要从管理里面产生收益。我们现在的目标是能够开一个就资本化一个。资本化和卖掉并不是一个概念，资本化之后持续运营，将来得到将不只是出售资产的收益。
在分析商业地产与资本的联姻问题上，毛大庆做了最为深刻的解读：“其实资本投资只看几个东西：第一，这个商业开发商品牌；第二，预期租金回报达到多少；第三，管理团队素质和水品。对于商业地产来说，品牌和运营管理能力很重要