沃尔玛在华风格切换 高福澜：信任比扩张更重要

2011-2012两年，不得不说是沃尔玛在中国发展的转折点。

2011年10月前，陈耀昌执掌的沃尔玛中国还处在急速膨胀的欲望之中，门店如雨后春笋般冒芽。就在当年10月，“假绿色猪肉”曝光，掌门易主由沃尔玛亚洲区总裁贝思哲暂代，连刚被提拔不久的中国高级副总裁王渝佳也一同辞职，沃尔玛在中国深陷多事之秋。

不久后的2012年2月，高福澜(Greg Foran)从陈耀昌手中接管了沃尔玛这个零售业巨人，成为中国区的总裁兼首席执行官。而他的到来不仅仅是名字的替换，也意味着陈耀昌时代——一个沃尔玛在中国快速扩张时代的结束。

高福澜时代的沃尔玛，不再在意规模扩张速度，而是想要赢得顾客的信任。他这个亲近大卖场的CEO把重心放在了升级店面、食品安全上，以一种温吞而不退缩的姿态循序渐进探索中国市场；在重新布局和调整采购体系后，努力加快去陈耀昌化。

除了领军人物的变动，沃尔玛这个传统零售业巨头控股1号店，也在电商上完成了自己的风格切换。

“疯狂”扩张大跃进

沃尔玛，每次提到都不得不为之惊叹的企业，这个专注零售业的巨头能连续三年保持在《财富》世界500强榜首，超越重化工、电子产业走到今天，在美国、墨西哥、中国等世界14个国家拥有自己的领地。

沃尔玛是世界上雇员最多的企业，截止2013年有雇员220万，门店8500家，营业额4690多万亿美元，居《财富》世界500强第二。主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。这份奇迹的发生难以离开中国，自1996年进入中国以来，这里已经成为沃尔玛最有潜力的海外市场，虽然只有2%的全球份额，却有18%的增速。而这份优异成绩单上一定有陈耀昌的名字。

有业内人士认为，沃尔玛1996年进入中国市场，并不一帆风顺。并购扩张的模式未能展开，而且中央集权的经营模式也让沃尔玛在中国磕磕绊绊。不过，陈耀昌上任以后，大力推动改革，并试图深入“本土化”，将权力下放，建立中国特色的新秩序。

可以说，陈耀昌与中国的沃尔玛是一同成长的。他是沃尔玛中国区的第一任华人CEO，至他卸任时的353家门店(包括好又多101家)，多半就有他的手笔。他的其中一个行动准则就是扩张，而他在中国的扩张可以用“疯狂”两字来形容。

2009年9月，沃尔玛在中国拥有155家门店。从08年底起仅仅用半年时间，沃尔玛就开出新店35家。尤其仅09年1月，其开店数就达到17家，据不完全统计，这将是1990年代中期外资零售商进入中国以来最快的开店速度。而在随后的11月，这种雨后春笋之势将再次出现。过去，每开一家新店，沃尔玛中国区的高管都会煞有介事地前去“画龙点睛”，但现在，“Ed(陈耀昌)根本点不过来。”一位沃尔玛的员工说。

目前，沃尔玛在华店数是外资零售品牌中最多的，约400家。相比较来看，家乐福在华200多家店，TESCO(乐购)在华100多家店，麦德龙和欧尚等在华仅几十家店。实际上陈耀昌接手前，沃尔玛店数与家乐福不相上下，但在他近几年的扩张催化下，沃尔玛以每年40多家新店的速度在华疯狂生长，以两倍甚至多倍的速度盖过其他竞争对手，于是沃尔玛一举成为外资零售企业在华门店规模最大者。

除扩张门店之外，陈耀昌在任的另一大动作就是收购好又多。2007年，沃尔玛收购好又多超市母公司股权，共耗资约10亿美元，将其101家门店全数纳入靡下。不过，这一动作还来不及完成就被随之而来的风波打断，至2011年在广州还是双品牌运营(也就是好又多不更名)。

扩张的大跃进让背后的隐忧逐渐浮出水面，被忽视的食品安全给陈耀昌敲响了警钟。2011年1月，沃尔玛中国旗下一家超市因贩售过期板鸭加工的熟食而惹上风波；9月份开始，更是曝出以普通猪肉冒充绿色猪肉的大动静；紧接着11月，沃尔玛的佛山超市的熟食又被检出不合格。

同年10月份，陈耀昌以“个人原因”辞职，他的大刀阔斧改革也变成了未完待续。

高福澜切换风格：信任比扩张更重要

续写沃尔玛中国这个故事的人叫高福澜，与大多数宁愿呆在办公室烟酒报告和数据的CEO不同，沃尔玛中国总裁高福澜更愿意来到卖场里，与员工交流，一年的时间里他已经走遍了300家的超市卖场。

就是这样一个细致亲和的CEO，却面临着陈耀昌遗留问题和零售业艰难，故事写得不太容易。

国家统计局近期发布的数据显示，2012年全年社会消费品零售总额207167亿元，比上年名义增长14.3%(扣除价格因素实际增长12.1%)，增速比上年回落2.8个百分点。

上海商情-快速消费品研究中心反映，以前大卖场业态毛利率在10%左右，净利润率5%~7%，但如今很多业者毛利率仅5%左右，净利润率更是跌至2%~3%。

正如中国连锁经营协会会长郭戈平说，这样的数字意味着零售行业正从快速发展期进入稳定增长或低速增长期，正是企业调整和变革的有利时机。

高福澜正是抓住了这个转折时期。2012年11月，沃尔玛中国宣布“重新布局和调整采购体系”，将全国近30个采购办公室最终合并为8个区域采购办公室。他对地方采购体系进行收权，组织结构将再次扁平化。这次管理模式改革被业界普遍定义为“去陈耀昌化”，是高福澜趁机转换风格。

与陈耀昌的单纯求快不同，高福澜的风格更注重求稳求质：“我并不太在意沃尔玛中国现在的规模，我只想让我们在这个行业中做到最好。中国市场这么大，机会这么多，每个人都可以发展壮大。关键是顾客是不是信任你。”

在这样的准则下，2012年5月，沃尔玛将食品安全移动检测车引入中国，将重心分配到食品安全上。“我们问顾客，您们最担忧什么？我们的顾客最担忧的两个问题是：一是假货，二是食品安全。我认为沃尔玛不仅要保证一个很好的价格，还要做中国最可信赖的零售商。”高福澜说。

当时沃尔玛疯狂扩张之后，难以避免存在“烂尾”店。据资深零售专家丁利国解释，为完成展店计划，开发经理不顾地方偏僻、客流不佳等因素，大量设点，导致这类项目有地理位置差的先天缺陷，日均营业额无法保本。

在省钱原则驱动下，2013年4月，沃尔玛关闭了深圳园岭店、无锡红星路店以及上海闵行店四家门店，当年共关店14家，而2014年三个月已关闭9家，引发一阵关于“闭店潮”的猜测。尽管它曾高调宣布未来三年将新开100家店，2013年还投入了5亿元升级店面，但新店增速已延续颓势，2009年新开门店53家、2010年新开门店47家、2011年新开门店43家。

不过，这样的调整在高福澜眼里，仍然是一个“强势的发展方案”，和许多其它零售商相比，他们在中国的发展是非常快速稳定的。

而选择关闭一家店面，有的甚至是运行了十几年的老店，自然会引来一些猜测和解读。高福澜选择了更加理智的做法，重新规划了店铺布局和位置，以完成自收购好又多超市以来猛增的门店整合，完成好又多改名，消除双品牌运营带来的发展阻碍。

借1号店投身自贸区

要说沃尔玛最时尚的一笔，莫过于开拓了O2O模式：它把线下和线上打通，把东西搬到了网上卖。这点对于看惯电商的人而言，似乎不代表什么，但这个能在传统零售业横着走的巨头而言，迈出这一步就意味着搅乱一池春水。

因为中国零售的区域市场，几乎都存在地方性龙头，会在店铺位置、供应链等方面抵御包括沃尔玛在内是新进成员。电商可以成为沃尔玛实体店的补充，打入地面店铺无法占领的疆域。

其实早在2010年，也就是陈耀昌在任时候，他已经出手，让全球最大零售企业沃尔玛现身中国电子商务市场的乱战中。当年11月19日，沃尔玛深圳山姆会员网上商店悄悄上线，虽然只是测试版，但沃尔玛这个重量级角色的进入，无异于助燃了中国电商市场的竞争。

而真正点燃这场战火的，是沃尔玛控股了1号店，2012年的8月，沃尔玛控股获商务部批准，按照规定只能做自营业务。

去年12月底，由沃尔玛控股的1号店入驻上海自贸区，这一举动让市场浮想联翩。自贸区概念在上海火热之时，1号店借助在自贸区设立新公司的方法收回了平台业务，打破了长达一年半剥离运营的窘境。

电子商务专家鲁振旺认为，沃尔玛这次有借道新公司，开拓自己的平台业务之嫌。也就是，沃尔玛带着传统优势和自贸区政策红利与几家电商站在了同样的竞争领域内。

在一些业内人士看来，沃尔玛选择1号店的眼光不错，可是沃尔玛并非无忧。对它来说，能否成功地整合1号店，目前仍存在着较大变数。

众所周知，中国的电商市场已经形成了“赢者通吃”的局面，淘宝、天猫、京东、苏宁易购几分天下，虽然1号店连年的交易额增长较快，但其仍未能给沃尔玛的电商业务带来多少盈利。

易观国际相关数据显示，在获得沃尔玛注资后至今，1号店的市场份额在国内B2C行业徘徊在0.6%-1%之间，在自营式B2C领域也仅为1.7%-2.6%。而在这两年间，苏宁易购将其市场份额从2.35%拉升至9%，易迅网从1.14%增至4.4%。

更重要的是，沃尔玛与1号店在线上线下的互动(O2O模式)，做得还很不够。目前看到的是，沃尔玛与1号店目前只是在采购领域实现了协同；但在客流的导引、商业模式的创新等方面，都还没有实质性的动作。