王健林开启“造书运动” 解码万达商业地产基因

“既然决定出书，就要拿出看家本领。”万达集团董事长王健林告诉《中国经营报》记者。近日，“万达集团商业地产系列丛书”在王府井(17.01, 0.24, 1.43%)书店举行首发仪式，将万达14年商业地产领域的独门秘笈，白纸黑字落于纸上。

万达商业模式一直成为行业内的研究样本，14年来，在中国商业地产行业领域，万达广场已经从第一代店发展到第三代店。万达曾经为成长付出过昂贵学费，也在此过程中收获专业技能，并推动行业发展，万达走过的路也就是中国商业地产行业的质变之路，而万达将“羽化”过程归结为《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书。作为丛书的主编，王健林认为，此书将万达式商业地产基因悉数呈现。

商业地产实操手册

“绝不故弄玄虚，内容全是干货，实际就是一本商业地产操作手册，拿来就能用。”王健林对记者表示。“这本书里详细梳理了万达的核心竞争力：完整的产业链。规划、建造、管理一条龙；丰富的商业资源以及较强的商业运营管理能力。”

据了解，《商业地产投资建设》主要内容为商业地产项目落地到建设环节的操作实务，包括商业地产项目发展、规划设计、前期招商、计划管控、财务计划与组织、营销管理、信息化管控、人力资源、成本控制、法律事务、评审管理和质量安全管理等。而《商业地产运营管理》主要内容为项目建成后的运营和管理，详细介绍了从市场调研、项目定位到招商营运、经营管控、风险控制等全部操作环节。

近几年，万达模式在全国诸多城市遍地开花，2013年，万达商业地产收入1456亿元，同比增长32%；新开业万达广场18座，全国累计开业万达广场85座，持有物业面积1704万平方米，排名全球第二；新开业16家万达酒店，累计开业54家酒店（其中51家五星级酒店）。

而在成绩单之外，万达不忘将企业经营之道和盘托出。比如书中关于万达广场的投资与建设的核心模式——“订单地产”有非常详尽的解析：通过与著名商家签署联合发展协议，约定共同的目标城市、经营的面积和租金条件。由于合作商家共同参与了目标城市的选定、具体选址、规划设计与技术三方面的研究与协调，因此每个项目在正式开发之前获得合作伙伴的认可，然后万达再与合作伙伴以城市等级确定平均租金，简化合同洽谈步骤，以加快业务发展的速度。

事实上，万达商业模式的成功根基就在于确定了目标城市、项目的面积与租金，在开工前与商家签署协议，然后再投入建设，而这种国内首创的开发理念为万达在激烈的竞争中争取到市场空间，也成为近十年万达广场规模化快速扩张的法宝。

此外，万达在书中对其看家本领可谓如数家珍，内容涉及模块化管控、品牌库管理、信息化管控，商业地产项目选址、投资建设、商业运营、运营管理、风险控制等诸领域。

此外，书中还涉及了关于工程进度控制和财务计划与组织等敏感问题。在工程进度控制方面尤以案例，详细展示了确保万达强大执行力的“模块化考核”这一项目管理创新；在财务计划与组织领域，书中展示了万达在预算管理、计划管控、融资管理、财务垂直管理等关键环节的架构和操作流程，提出了风险防控的主要原则和系统性策略。

不过，也有人担心该书是否泄露了万达的“商业机密”。“假如就因为这两本书公开发行万达竞争力就没有了，那就不是真正的万达。”王健林认为，“既然决定出书，就要拿出看家本领。万达作为商业地产的领军企业，在商业地产行业摸爬滚打十几年，积累了丰富经验，有责任把商业地产的‘真经’和盘托出，让涉足这个领域的企业和从业人士少走弯路，少交学费。”

据了解，《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书早在5年前就开始酝酿和准备，雏形是万达商业地产公司的内部培训资料。2012年万达学院成立后，又修订成为万达学院内部教材。2013年，有感于市场上商业地产书籍鱼龙混杂，王健林决定在内部教材基础上，公开出版“万达集团商业地产系列丛书”，历时两年时间在2014年完成。

“万达将其从投资建设到运营管理全流程的操作方法总结出版，没有虚架子和花哨的辞藻堆砌，论述与案例解析有很高的参考和借鉴价值。有助于规范商业地产的行业行为，这是一个自省和自律的行业表率。”清华大学建筑学院院长庄惟敏表示。

玩转资金链和商业资源

万达集团自2000年开始做商业地产，现已成为排名全球第二的不动产企业。然而令业内不敢小觑的是，万达不仅商业地产开发速度惊人，而且连续多年保持收租率99%以上的世界行业纪录。按照万达集团的计划，2014年万达商业管理公司将新开业24个万达广场。到2014年底，累计开业109个万达广场；实现租金收入109亿元，这将是万达租金收入首次破百亿元。

事实上，万达如此租金回收率的背后，一是对商业模式的流程再造，二是其对商业资源的全面把控。

对此，王健林曾这样解释：国外开发商业地产的是金融企业，一般是金融企业发信托基金牵头，再以比较明细的社会分工去打造项目，建造、招商、管理选用不同的专业公司，但国内目前还不具备这样的专业氛围。万达的做法是成立自己的规划设计院、商业管理公司和自己的开发公司，把上中下游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链，完成对传统商业的做法的流程再造。

事实上，这样做的好处是开发或管理中发现问题可以及时反馈给规划设计院，立刻改进。这种全产业链模式并不容易模仿。而正因为万达在商业运作流程和模式上进行了再造和创新，才能做到聚拢更多商业资源。而对于从事大型商业地产项目开发和运营的商业地产公司，现金流成为衡量项目优劣的标准。万达的不动产有强大的融资能力和稳定的现金流回报，这也是万达能聚拢更多商业资源快速拓展的根本原因。

万达集团近年来的房地产开发项目，多是各城市核心地段的大型城市综合体，这也是万达集团独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、酒店、写字楼、高级公寓等。毫无疑问，这些项目都是大手笔投资，资金沉淀大，开发周期和回收周期长，稍有差池，便会带来企业的资金风险，对此万达从企业内部管控上进行了诸多创新。

“预算管理是企业内部控制的重要内容和环节，而中国很多企业并未真正重视预算，预算流于形式，缺乏跟企业发展战略和目标之间的密切联系。万达集团则对预算管理给予了高度重视。”长江商学院金融教授周春生表示。

“最初的时候和商家谈判我处于弱势地位，而现在商业资源让我们越来越强势，可以得到好的租金。很多人招商不好，最大的问题在于商业资源积累不够，导致资金周转率降低的恶性循环。”王健林表示。

面向下一个十年

商业地产在中国的兴起只有短短的十来年，行业的发展还并不成熟。而且，随着网络的兴起，市场外部环境也发生了重大变化，如今我们已经进入了一个消费者主权时代。所以，包括万达在内的业界企业仍然需不断探索与创新。

在王健林看来，2014年是万达的“标志年”，因为除了成为世界500强企业以及全球最大的不动产企业之外，随着竞争的激烈，以及全球化、信息化、网络化时代的到来，万达的文旅项目除了投资大，占地面积广外，还将用科技结合当地文化特色，制造出不同以往的体验式业态。此外万达将商业模式的创新触角伸到电商和金融领域，欲在跨界尝试中寻找万达未来十年的核心立足点。

而对于万达集团2014年的具体工作，王健林也下了指示：新开24个万达广场，租金收入突破百亿达到109亿元；推动两个目标公司上市；国内外各并购至少1家公司、海外投资2个地产项目。

据了解，2014年万达的目标是集团资产达到4500亿元，收入2400亿元，经营净利润150亿元，其中商业地产收入1830亿元。2014年新增持有物业面积499万平方米，新发展项目32个以上，成为全球最大的不动产企业。

而延续去年转型文化旅游的战略，2014年文化产业集团在去年255.2亿元收入的基础上，今年计划收入317.5亿元。万达文化旅游城是万达集团文化旅游领域创新产品，继开业长白山国际度假区、武汉中央文化区，开工西双版纳国际度假区、哈尔滨万达城、南昌万达城、青岛东方影都，签约合肥万达城之后，万达又在全国投资建设的第8个文化旅游项目——无锡万达城项目。至此，万达文化旅游产业的全国布局初步形成。而今年年底，万达位于武汉的两个文化项目将开业，分别为武汉汉秀、武汉电影科技乐园。

此外，在海外投资方面万达也将持续保持高调。“2014年国外并购至少1家公司、海外投资2个地产项目，这作为今年投资管理中心的考核指标，但是国际化绝对不是为国际化而国际化，重点要控制好风险。”王健林表示。