2013～2014年度中国白酒行业创新报告

这是最好的时代,这是最坏的时代。

2013年被认为是白酒行业的调整年、发展的拐点年,整个行业或由发展的“黄金10年”步入增幅平缓的“白银时代”。面对发展拐点,白酒行业该如何调整实现再次腾飞?如何才能精准把握白酒产业跳动的脉搏?

过去一年,高端白酒市场持续低迷,高端渠道受阻,无论是茅台、五粮液等一类名酒,还是以酒鬼酒、汾酒、郎酒等为代表的二类名酒、区域名酒,销售业绩多现大幅下滑。2014年,酒企如何才能顺势而为,找到创新与变革之道?酒商又如何维持消费氛围,保证销量?

白酒行业调整深化,唯有创新是穿越低谷的唯一源动力。本报告紧扣白酒行业创新主题,展现新经济形势下和行业大格局中的破解之道。

为什么要创新?

告别过往“黄金10年”,去年行业增速大幅下滑,甚至净利出现倒退,这样的情况或在2014年恶化。

白酒商业模式的创新已到了迫在眉睫的时刻,行业到底发生了什么?《每日经济新闻》调研发现,主要有四方面因素迫使白酒行业进入大变革时代。

第一,“黄金10年”的高速发展为行业埋下诸多隐患,GDP增速减缓使得依赖投入拉动消费的动力缩减;限制“三公”消费及反腐形势使得政务引领消费的发动机熄火。

第二,消费群体萎缩趋势已经形成。随着80后、90后成长为主流消费群体,十年之后白酒的市场容量或将大幅萎缩。

第三,行业竞争已进入红海时代。白酒作为最传统的行业之一,大多数资源已瓜分殆尽,但资源效能在不断下滑,企业遇到了难以扭转的资源约束性效益危机。因此,必须开辟蓝海市场,而这一切都离不开资源整合为突破方向的商业模式创新。

第四,电商大潮冲击着白酒传统的商业模式。马云预言:2015年电商将占据零售业的半壁江山。所以,白酒作为传统行业必须加速电商模式的探索和创新。

我们必须认识到,白酒行业短期调整仍将持续,去年是市场价格层面的调整,目前已进入白酒产业深层次的调整,因此,创新尤为重要。唯有创新才能拯救酒类企业,拯救白酒行业。

那么,白酒行业未来模式创新的方向在哪儿?本报告分析指出,两大方向值得探究。一是针对产业链整合的方向,通过整合上下游资源,突破企业纵向的资源约束,实现成本降低和赢利点的转移和提升;二是针对主业资源整合的方向,以满足消费需求为核心,回归价值规律导向,其模式链条为品牌资源+产品资源+渠道资源+消费资源。

值得注意的是,在资源配置和整合中,需要对市场进行重新定位,从之前的高端消费市场为主向高中低结合的理性消费市场回归。

行业创新路径

1、观念创新

面对当前的特殊行业形势,首先要转变观念,调整思路,重装上阵。2013年仅是调整开始,2014年、未来仍将持续,行业“大佬”们对于未来也不尽乐观。

五粮液集团董事长唐桥表示,白酒业还要两年时间才能见底,一直到2015年左右。有行业专家指出,去年仅是市场价格层面的调整,产业深层次调整才“刚刚开始”。

其次,走过高速增长的10年,如今各大酒企纷纷布局中低端市场,因此习惯微利更应是必然。2008年2月以来,白酒行业销售利润率在去年2月达到峰值后便逐渐回落。

白酒行业为什么会微利?利润走低是行业成熟的表现,也标志着白酒行业真正进入了“市场营销”时代。此外,行业产能过剩加剧了未来利润的下降。

第三,白酒业已进入大众消费时代。能不能调动消费者,成为考验企业是否适应这个时代的基本能力。可以预见的是,未来消费需求会更加细分,消费渠道也会更加碎片化,购买方式同样会呈现出多种形态。做好渠道和产品的最终目的,仍是精准定位和把握消费群。

2、管理创新

白酒行业“黄金10年”过去,告别了粗犷发展时代。新形势下,有效管理、深化组织变革将成为中国白酒企业不可回避的重要课题。然而,从目前来看,多数酒企的变革思路集中在产品创新和渠道构建上,对管理组织的调整和变革方面关注甚少。

在管理创新方面,企业需要控制好市场供需平衡,同时还需要真正地对渠道的库存进行动态管理,以免市场再度出现泡沫。

首先思想要转型,只有团队理念明确和统一,执行才能准确和高效。

其次,过去很多酒企没有进行专业化分工,极大地影响了企业决策的执行效率。如今企业需要借由管理组织的明确分工来推动专业职能的培育,用专业的人做专业的事才能不断提高工作效率。

再次,管理体系要转型。这一点涉及两个方面:一是企业内部管理组织的变革,重要思路是降低管理重心和决策重心,减少管理层级,缩减企业决策申报时间和流程,以此提高企业决策速度。2013年,五粮液和郎酒在组织机构上着手变革,其调整就包含决策权和执行权的下放,目的即在此。另一个是对经销商管理体系的改革。原来厂商的合作模式基本是给费用、要回款等,现在企业要做好规划,决策的上传下达或者市场信息自下而上的传递,都需要流程化和制度化。通过管控方式和合作模式的改革帮助企业准确把握市场信息,同时也帮助经销商准确理解并正确执行企业的相关决策,管理机制让企业运营更灵活、决策更快速、市场反应更准确,这样的企业才更具竞争力。

最后,要培训队伍营销技能。过去酒企对业务员的管理方式是散养,现在市场环境在变,这对酒业营销队伍技能的要求更高,管理组织变革要多关注执行层面业务人员能力的提升,通过精细化的管理来提高他们的专业技能。

3、渠道创新

新形势正捶打着原本看似稳固的厂商关系。厂商关系如何优化?渠道精细化管理有怎样的可借鉴模式?

茅台去年干了什么,使得业绩逆势增长?答案之一是抢经销商资源。

五粮液去年提出打造“区域平台商”的策略,实质就是在行业调整期牢牢抓住经销商资源,特别是省级单位以下的经销商网络。

泸州老窖集团智同商贸模式计划的营业收入和利润主要包括3部分:白酒贸易、其他商品贸易、供应链金融服务收入及资本运作收益。