超市电商突围系列5：超市O2O战略的8根支架
联商网特约专栏：前文说过，传统超市互联网突围的核心思路应该是：“小规模投入，小团队灵活试错不同创新模式，以此积累对互联网零售本质的理解，锻炼团队，对新模式，新技术建立敏感性，布局下一个机会点和创新才更重要，力争引领变化，或者当变化来临时能看懂变化，跟随变化，在变化中创新和完善。用对未来趋势的判断和理解，指导企业的战略。”此核心思路是建立在以下基础观点之上的。
1、变化
变化很正常，连锁超市(便利店)也是变化的产物。倒退20年，国内基本上没有超市行业，那时是杂货店的天下。有了超市行业后，也经历各种大小变化，曾经大卖场挤压社区超市生存空间，现在社区超市和便利店发展又快过大卖场。生鲜从流行联营到倡导自营，从营采合一到营采分离，超市决策者们一直都在适应变化。
从长远来看，连锁超市(便利店)必然会消亡，任何事物都经历出现、发展、成熟、消亡的几个阶段。互联网未必是连锁超市的终结者，但互联网结合未来某些技术必会终结连锁超市行业。
2、两种变化
我们可根据变化激烈程度分为颠覆变化和微变化，比如上文的连锁超市淘汰杂货店就是颠覆变化，超市大小业态和管理方式改变可称为微变化。
超市决策者们对微变化十分敏感和关注，但对颠覆变化往往习惯性的忽视和轻视。人性更喜欢研究自己擅长的领域，习惯躲避陌生的事物。对超市决策者而言，连锁超市是擅长的领域，互联网和电子商务是陌生的事物。即便有心研究互联网，但时间和经历也阻碍了自己。决定超市命运的决策者们，对互联网和电商的理解远落后于电商人，结果连锁超市在应对电商冲击时显示出的过激或者淡漠就理所当然了。
从这个角度而言，也应正了为什么有这么多外行颠覆内行的案例，两者所需经历和知识结构不同，微变化由内行人发掘，颠覆变化往往由外行人引领。
3、变化之上的机会
很少有人能引领变化，成为乔布斯太过艰难，但跟随变化就容易得多。颠覆性变化出现后，新形成的业态往往并不完美，其中蕴含各种微变化能成就自己。比如苹果成功后，开放系统成就了安桌，大屏幕成就了三星，性价比成就了小米。
超市决策者们去理解互联网，理解电子商务(O2O)，未必是为了成为颠覆者，而是有助于当出现颠覆变化时，如何用好现有资源抓住小变化的机会。
另外前文也提过，电商已经对超市行业带来影响，理解互联网和电商，能对超市行业战略做更恰当的规划
4、变化与核心
杂货店、超市、便利店、购物中心、电商都是满足购物需求的不同形态，超市取代杂货店，是因为超市比杂货店价格低商品丰富。便利店的崛起是因为弥补了超市距离远不够方便的缺陷。餐饮娱乐休闲是购物中心吸引消费者的重要因素。而电商的优势在于海量低价的长尾商品。
超市出现的基础是信息数据库技术，便利店普及的基础是收入消费水平的提升，购物中心的基础是汽车文化，电商的基础是互联网和物流体系。客观条件是零售业态的基础。所以前文说过量变带来质变，量变是客观条件形成的过程。
人们追求更齐全的海量商品、追求更低价格、追求便利、追求个性体验，这是零售业态不断进化的动力。正因为同一种零售业态无法同时满足以上所有需求，所以分化出几种不同的零售业态。
未来的趋势可能是几种业态相互融合，共同促进效率提升，改变各自形态，最终形成的新零售业态能更好满足消费者多种需求。
关于零售进程变革分析在笔者前文“电子商务终极模式”中有详尽论述，欢迎搜读。
5、需求的分类
购物需求分为四种，第一种是便利购物需求，便利店满足了这类需求。第二种是家庭集中购物需求，大型超市丰富低价商品满足家庭集中购物需求。第三种单品购物需求，电子商务海量低价长尾商品更适合满足单品购物需求。第四种体验购物需求，建材服装等需要当面体验的商品线下实体必不可少。
电商颠覆连锁超市，本质是比连锁超市(便利店)更好满足便利购物需求或家庭集中购物需求。未来的电商可能同时满足便利、家庭集中、单品三种购物需求。而当配送和退货成本极低时，电商还可能满足体验购物需求。
关于需求分类和相关分析，在笔者前文“下一个B2C头牌”中有详尽分析，欢迎搜读。
6、颠覆的猜想
前文笔者写过，长远来看，互联网(或者结合某种技术)必然颠覆连锁超市行业。目前电商无法代替便利店和超市的原因是配送不便利，送货成本高。
长远来看，如果出现某些新技术能解决便利和送货成本问题，则便利店和超市的优势荡然无存，自然会被颠覆。比如亚马逊正在试验无人机送货，要做到半小时到货。谷歌的自动驾驶技术也宣称运用于配送领域。随着rfid、传感器、送货机、支付、远程操控等技术成熟，也许某年后网上订货，机器送货成为常态，此时的极限便利、丰富、低成本和个性化轻松战胜古老的连锁超市。
长远也许太过虚幻，短期来看，电商配送便利性和成本也有突破空间。我们都知道干线运输成本远低于最后一公里配送成本。小区域网购订单密度不断增长，以至于几千户的小社区每天也有过百订单，从仓库干线集中送货到小区域，把干线物流延伸到最后一公里，这能大大降低配送包装成本，最终哪怕是生鲜食品，也可和连锁超市行业竞争。
7、应对变化
在京东崛起过程中，苏宁应对太慢。在苹果崛起过程中，诺基亚应对太慢。在谷歌的崛起过程中，雅虎应对太慢。
在开心网人人网崛起的过程中，腾讯应对算是成功。在腾讯百度做C2C时，阿里宣布淘宝继续免费。在米聊出现的时候，腾讯快速推出微信。
现在为了对付微信对电商潜在威胁，阿里狂推来往，还宣称要杀入游戏领域，直接攻击腾讯的命脉。
在应对变化这个大旋律中，有成功的，也有失败，影响成败的关键有二，一是领先者本身具有的优势，二是领先者觉醒时机和应对战略。
连锁超市(便利店)决策者们面对互联网时代的挑战，时机、思路、战略、执行是应对成败的关键。
8、愚蠢与英明
部分连锁超市决策者认为，这么多同行尝试互联网已经失败，没有真正成功的案例。一个只有失败案例而且看不到成功路径的方向，只有愚蠢者才会去尝试。
但真正的机会往往看上去不像机会，大家都能看到的机会往往不是自己的机会，深入研究试错和积累才能发现真正的机会。笔者反对连锁超市决策者在没有认知积累时，对互联网大投入，而是要遵循了解，试错，积累的渐进策略。英明者不人云亦云，而是深入其中，保持敏感的触觉，即使不能成为颠覆者和跟随者，也能理解环境趋势，对自身企业做出最妥当的战略规划。