美国好必来的零售启示：为何及如何逆流而上
联商网消息：好必来公司(Hobby Lobby)主营手工艺品与家具装饰，是美国最大的艺术工艺品私有零售商。它的创立和运营不是来自于商学院的理论，而是建立在创始人大卫·格林(DavidGreen)作为店长的基层经历以及对于有效概念创造性应用的基础之上。
1958年秋，大三，因为一次勤工助学的机会，大卫进入了零售业的世界。开始在一家465平米的商店担任理货员，扫地、点货，主动把混乱的东西整理得井然有序，他觉得自己终于找到了擅长的东西，所有的一切都充满了情趣，他决定成为一个商店经理。
服完兵役后，他回到原先勤工助学的那家店里工作，一年后，他去了TG&Y(折扣连锁店)。21岁时，他在TG&Y实现了成为店经理的目标，随后继续学习，1970年开始自己的生意，和一个朋友一起从银行贷款600美元作为启动资金，买了相框切割器，开始批发用于摆放在餐桌上的小型相框生意，之后订单陆续增加。1972年，开了第一家好必来商店， 28平米。其后他又在TG&Y工作了三年，直到觉得可以胜任经营自己的商店。目前，好必来已在美国39个州拥有469家商店。
好必来的商品
大卫认为，如果一个顾客在你的商店里没有找到乐趣并得到满足，那么即使你拥有全世界最伟大、最奇特、最精密的商业模式也没有任何意义。好必来的目标顾客是那些想把自己的家装饰得更漂亮的家庭主妇们，所以任何一家好必来连锁店都有针对这类顾客的丰富的商品，一年当中，好必来提供大约10万种不同种类的物品，4万6千多种是常年陈列的，其余的5万多种都是季节性或一次性物品。
好必来不是那种商品种类少但每个商品销售很多的商店，比如牙膏，而是销售多种类，但每种只卖出去几个的那种商店。一个手工艺商店其实是一种“零件业务”，如果一位妇女要做一个项目，需要10个零件，如果商店只提供了8种，她也会放弃，必须提供所有必须的10个零件。
因为这个商品结构的特性，好必来需要做额外的工作，因为厂家有固定数量的包装，而好必来一家商店不能一下子吃进太多，所以好必来选择在总部仓库里把它拆开，以便向连锁店发送现实一点的数量。大卫认为，要时刻考虑对顾客和单一的连锁店来说，什么是最好的，而不是对于总部仓库来讲怎么做是最简单的;不管是任何事，只要能够为商店提供帮助，让一切正常运转，都必须做，不管多么麻烦;只要能为顾客寻找真正的价值(充满诱惑的价格+有用的产品)，最后，我们会看到利润的。
守卫成本
对于产品成本，大卫觉得需要每天不停地挖掘、寻找尽可能低的商品价格，尤其对于进口商品，虽然通过中间商会相对便利，因为他们熟知进口地的语言和办事规则，但需要这项服务就要付出代价，所以好必来想办法联系到制造商，以此降低采购费用，同时还可以按照好必来的标准做包装，同样质量更低价格。
店面成本中，员工薪水是最重要的一块，好必来允许店长按照当地水平来制定员工薪资标准，并在必要时作适当的调整，但有一个底线，就是总的薪资支出不要超过店面总销售额的11%(包括店长的薪水在内)。
对于水电等支出，好必来也会给门店制定一定的标准，如果店长能保证季度支出在标准规定之内，并且排名在前面一定的比例，可以获得相应奖金;下个季度店长可以弥补上季度的超支，以及补回奖金，但只有季度才可以，年度后则不能补回。
在仓储和其他花费方面，好必来创立了自己的运输公司，因为觉得不管谁为好必来运货，都会从中赚钱，为什么不自己留下这些钱呢，而且为门店配送完毕后的回程中，还可以为其他公司运货，创造更多收益。
大卫认为广告不是万能的，销售顾客不熟悉的东西，顾客根本不知道这个价钱是否便宜，只有进行对比才能加以衡量，而且顾客通常看到商品才会做决定，所以海报的效用不大。这就是好必来宣传全品种而不是某件商品的原因，做促销广告时，好必来不会说“某某具体商品打七折”，而是宣传“所有陶瓷品本周一律七折”，另外，一般在报纸上只做黑白广告。
对于季节性等商品，好必来都会选择打折处理，宁愿赔本也不愿意把这些货物运回仓库，因为一方面则会增加存储费用，另一方面每年都会有新的商品，当年的商品不一定符合明天的趋势和需要。
走在电脑前面
好必来的收银台不用扫描系统，为什么?大卫认为，电脑就是一块很大的后视镜，它能告诉你在过去一周、一个月或者一年里发生的所有事情——比如某种商品的销售值是多少。
“但我是商人，商人需要向前看，我们需要走在电脑前面。我需要的是让我一目了然的重要商业指标，一页就够。我喜欢尽量使事物保持本色。如果电脑能帮我们更好地完成重要的工作，我们欢迎，不然的话，还是让它靠边站吧。”
当然，好必来不是完全拒绝电脑，每家门店都有由电脑生成的资产负债表，公司清楚地知道每种商品上个月、再上个月、6个月前甚至一年前的仓库剩余，连锁店通过电脑把填好的订单传到仓库，电脑就会准备好员工装货用的取货清单，每个箱子上都贴有条形码，指示工作人员该货品应该装进哪辆车。
但好必来的产品没有条形码，意味着员工没有任何电脑辅助来确定哪些产品需要添货，他们需要亲自到走廊去看看各种产品，记录下哪些产品已经处于最低数量之下。这也是一种让商店保持整洁、随时保证给顾客提供有序的商品的方法。
保持简单和自由
公司的效益越好，大卫就会花越多的时间反对官僚主义。他认为店长们为一些文件忙得不可开交是很不明智的，对此要推出必要的预防措施，如若不然，会发生一些糟糕的情况。比如一种季节性商品，因为商品侵犯了别人的版权，总部有人提议运回总部仓库。大卫说，不，告诉门店直接扔掉这种商品就好了，如果不是非常有必要就不要再麻烦店长了。
店长就是国王。他们和员工是使公司运转的动力，其他人没有给公司带来任何利益，因为连锁店若售不出商品，公司就不可能有任何发展。所以，听取店长的意见很重要。“店长们不是为我们而存在，相反，我们是为了他们而存在的。我们应该尽量做些事情使他们的工作更简单更容易，只有这样他们才能把所有精力集中在真正的工作上，安排太多无关紧要的工作会使店长感到灰心。我们寻找的不是可以完成所有工作的完美方法，而使可以解决问题的最实际的方法，通常，也是最简单的方法。”
企业太注重结构，就会变得死板没有生气。人们争夺办公室或部门职位时，也浪费了真正的工作时间。大卫也反对以安全为前提，宁愿默默无闻地生存也不愿意冒险独立前进，他认为没有独立，没有尝试新观念、尝试失败并最终取得成功的自由，世界永远也不会向前发展。为了使员工的工作成为一种愉快的经历，作为管理者，必须放弃一些权利。如果员工感受不到什么鼓励，从早上起床开始就会对上班感到畏惧。为了使他们感到自己是个独立的个人，你需要给他们一定程度的自由。
好必来的采购员是决定选择什么商品摆在货架上的人，他们不受任何限制，可以到世界上的任何一个国家寻找适合好必来的商品，而不用得到公司委员会的任何许可。他们认为适合并且价格合理，可以马上确定下来，出差费用也没有固定的预算限制。由此，使好必来对事物的反应非常迅速，尽管有些冒险。
逆流而行
因为在TG&Y工作时大卫经常忙到很晚，没有时间陪家人，体会到这一点，创立好必来后，他做了一个大胆的决定，门店只营业到晚八点(通常商店都会营业到晚九点，而且每天最后一个小时利润是最大的)，虽然只是多了一个小时，但大卫觉得员工即使是回家哄孩子，也会更快乐。如果这样能为员工减轻家庭生活的负担，帮助他们保持工作和生活的平衡，好必来宁可损失一些利润。
除了圣诞节期间等特殊的时间，好必来都保持了营业到晚八点的特色。有趣的是，顾客的人数也随着好必来营业时间的改变而发生了变化，其他商场在晚八点左右迎接顾客高峰，而好必来的顾客却在七点左右蜂拥而至。因为顾客知道只有一个小时在好必来购物，晚饭后，最先来好必来。
1998年，好必来开始考虑一个更有争议的问题：是否放弃在周日营业?这几乎是一周中生意最好的一天，当时好必来年销售中的1亿美元都是在周日收获的。但大卫想起自己当店长的经历，那时就算是自己决定周日不上班，心也没有真正离开过工作，惦记着店里是否正常，员工是否表现良好，商品是否到位……只要连锁店在营业，任何情况下店长都肩负着责任。
好必来先在一个州尝试这项制度，开始销售额有所下降，但很快，销量就反弹到了以前的水平，还继续攀升。然后，在三年时间里好必来在所有连锁店实施了这项制度。“一旦我们做了应该做的事，利润自然会上升。”
与此同时，员工们也欣喜若狂。每周6天的工作制吸引了大量高素质的应聘者，有很多出众的、以家为本的、可靠而工作效率高的店长和员工希望离开他们��公司转投好必来——大卫从未想过会产生这样的连锁反应。