收网络 提单店 服企专注精耕渠道
近期，波司登国际控股有限公司发布中期业绩，数据显示，截至去年9月30日的上半财年，波司登集团净减少门店503家，其中羽绒业务净减少门店344家，非羽绒业务净减少门店159家。其中波司登、康博分别净减少门店256和306家，波司登男装、杰西、摩高分别净减少门店92家、27家和41家。
据了解，国内男装品牌七匹狼去年上半年店铺数量净下降了152家；有数据显示，中国动向、361度、安踏、匹克、特步、李宁等六大知名国内运动品牌，去年上半年则累计关店2249家。
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“关店”似的渠道瘦身看起来正在这个行业里蔓延。
渠道瘦身
过去的一年，由于经济大环境的影响以及行业去库存的实际，企业“关店”似乎是无奈之举。但更重要的是，国内服装行业经过30年的高速发展，渠道扩张曾是品牌企业发展壮大的重要动力。有数据表明，2006至2009年间，匹克、361度、特步和李宁4家运动品牌的门店总数从11129间增加到23454间，复合年增长率28.2%。
渠道被视为企业发展的命脉。在品牌初创时期，为了获取较高的市场占有率，适应各地市场的差异性，品牌们都倾向于选择在这方面有优势的代理或者加盟渠道。这种选择不仅让品牌的门店数量遍地开花，而且让它们获得了丰厚了经济回报。
国内知名运动品牌安踏，一开始就走了一条大力拓展代理商的道路，效果明显。据了解，在上个世纪90年代，安踏自建立后短短几年时间就拓展了2000多个门店，网点布局密。有报道曾说，仅1999年当年，安踏的销售额就提升了35%，赢得了很大的市场面，尤其是在华北、西北及广东等地区成了优势市场。
这种初创时期靠渠道扩张的粗放式发展方式会增加品牌的影响力，让其在竞争中获得一定的先机。然而，以这种方式在短时间内快速发展壮大的品牌，同时会导致在短时间内开出的一些缺乏风险评估的店铺处于不赢利状态。
有媒体报道，国内很多品牌在一年内开辟的代理加盟店中有30%左右处于亏损状态。
曾经一度，大踏步迈入“万店时代”的喊声饱含了行业向更大规模发展的豪情壮志。但这注定只能是一个美丽的泡影。受累于前期渠道的快速扩张，一些品牌企业无法承受由于店铺急剧增加所带来的成本上涨压力，再加上如今存货过量、地租节节攀升等因素，品牌门店扩张速度放缓甚至关闭店铺进行“渠道瘦身”，在渠道方面的精耕细作正在被品牌企业提上日程。
国内服装行业的龙头企业雅戈尔在2000年的时候，其专卖店曾超过3000家，大部分都是加盟店。庞大的加盟体系使得总部与终端信息不顺畅，管理成本上升，利润不尽人意。后来，雅戈尔开始尽量削减经营业绩不佳的加盟店。
目前，雅戈尔遍布全国的自营专卖店达816家，占总销售额的44%，商场网点1578家，占总销售额的40%，这两个主要渠道成为雅戈尔品牌形象的重要窗口和销售阵地，而467家特许加盟店以及公司总部特设的团购中心也进一步丰满了雅戈尔的销售终端。
雅戈尔全面“瘦身”的整合营销网络，集中优势资源对成熟市场精耕细作。在产品陈列、卖场部局等方面进行规范化、制度化管理；在沿海发达地区及中西部的省级城市，集中力量增设自营专卖店，进驻大型商场；将市场分为“三级管理”：总公司、地区市场、城市分公司，全面提升分销功能的渠道竞争能力。
不难看出，当品牌走过依靠扩张门店的粗放发展后，渠道的精耕细作是必然。
渠道变脸
对于品牌来说，只要具备足够强大的掌控能力，让直营、代理和加盟共生于一个品牌内部完全是有可能的。但实际情况却是，在经过了成长时期的共同进退后，在后来的发展中，一些品牌商宁愿选择与代理加盟商“分手”：品牌商将现有的代理、加盟渠道收归自有，加大直营比例，以提高对品牌渠道的掌握能力，进一步提升品牌形象。
当经销商们被迫交出代理权，品牌商与代理商之间的矛盾开始显现。品牌商和代理商的分道扬镳，注定是一场艰难的权力博弈。
2011年7月18日，20多名ONLY品牌的代理商及店内员工来到位于世贸天阶的绫致时装有限公司。原因在于，丹麦绫致时装公司突然决定收回湖南ONLY品牌一些代理商的代理权，数名湖南的代理商不满意东家绫致时装公司“过河拆桥”，上京讨说法。据媒体报道，绫致公司表示，取消这几家店的代理权，是因为这几家店铺存在很多不足，已经影响了ONLY的品牌形象。
据了解，从2008年开始，绫致便开始调整在中国的发展战略，关键一条就是提升品牌形象，增加直营店比重，降低加盟店比例。此后，便逐步收回了ONLY在西安、济南等地代理权。
而一些国际奢侈品牌也在出手主见收回代理权。比如，2008年初，ba l ly收回了大中华区的所有代理权；2010年，英国奢侈品牌burberry花费高达1亿多英镑的违约金将中国的代理权全部收回。
有分析认为，品牌商与代理商的分开，是由于双方各自追求的目标不同：品牌方更注重自身品牌的形象与美誉度，对于具体的销量却不太看重；而代理商最看重的是销量和赢利。
在发展初期，企业由于缺乏品牌的整体运作经验，利用社会资源选择代理、加盟的形式来做品牌，是一种自然选择。但是，当品牌发展到一定阶段有能力直营的时候，顺着直营的方向发展也是顺理成章的事情。
归根到底，最本质的分歧还在于二者利益归属的不同。曾有业内人士一针见血地指出：有的服装品牌商一边牺牲着代理商、加盟商的利益，一边又不断补充“敢死队”，企图通过大量的招商来维系他们的市场网络，这个现象很普遍同时也很危险。如果品牌商把风险大量地加之于代理商、加盟商身上，那么双方之间的利益联盟最终会解体。
提升单店销售业绩
在走过了依靠拓展渠道数量的粗放式发展阶段后，依靠精耕渠道提升单店业绩成为关键，特别是在当前各种成本上涨的情况下。
有业内人士认为，渠道扩张固然对业绩提升有极大帮助，但毕竟渠道扩张是“量”上的提升，而提高单店销售则是“质”上的提升，在开店数量不变的情况下，有效提高单店销售同样可以提升业绩。同样的道理，开店成功率高，单店销售得到了有效的提升，也将有效的保证门店的良性运营，从而为整个企业的良性运营以及品牌的良性发展提供了强有力的保障。
李宁公司表示，去年上半年，公司关闭了一定数量的低效门店，同时新开了高效店铺。关闭门店及合理化销售网络的举措，使销售网络发生了较大变化。该公司认为，店铺的数量并不是最重要的，提高店铺赢利能力才是工作重点。
既然渠道扩张已经不能再为品牌带来收入增长和较高的利润率，那么提升单店业绩就成为品牌保持增长一个较好的方式。在发展中，服装品牌应该将更多的目光转向精细化运作，包括产品、渠道、营销等各方面。就渠道而言，应该更多地关注单店赢利能力的增长，在渠道规模增长遭遇瓶颈的情况下，通过单店质量的提升来弥补数量上的缺失。
宁波杉杉股份有限公司副总裁李启明曾在接受本报记者采访时表示，渠道好固然重要，但品牌运营最终还是得讲单店的赢利能力。他认为，有的渠道不赚钱，但有存在的价值；不过，有的渠道则必须依靠它赚钱，提升单店业绩。
国内著名买手姚晓云认为，精耕渠道提升单店销售，第一是货品管理。这要有设计好、品类符合市场需求的产品，这是直接可以吸引顾客有试穿的冲动的理由，然后还需要产品规格全、价格合理，才可以促成购买，还有就是物流效率，上货、补货、调货及时，可以维持货品齐全，维持货品的更新的频率，让店面对消费者始终有新鲜感。第二是导购的作用；第三是装修陈列，这对于提升单店销售起到辅助作用。在一个客群相对固定成熟的商场或SHOPPING MALL中，竞争品牌都会在某个区域的附近，如果你的橱窗或陈列吸引到顾客让客人先进店铺，就有了实现销售的先机，等于提升了店铺的消费潜力。
雅戈尔在经过连续几年的整合后，如今的销售终端质量有了明显提升。据了解，2013年，雅戈尔一些明星店铺（专厅）的平效达到十几万元。“瘦身”之后的雅戈尔在渠道上“有所为，有所不为”，专心经营与品牌相符的终端体系，进行集约型扩张，打造、升级旗舰店模式。据雅戈尔集团董事长李如成透露，未来两年仍将强化渠道建设及优化，加强网络店和实体店的融合，探索新的商业模式。
单店销售的提升，说明销售效率高了，平米绩效高了，周转率随即也提高了。只有这样，品牌才能在渠道增速放缓后保持持续发展。