百货之窘（上）：源于消费者的有效需求下降
注：关于百货的阵痛，有说是因为新兴业态的冲击，也有说是因为百货自己作死让自己变得无趣。不过，与这些分析不同的是，作者提出了一个新观点：百货之窘，源于消费者的有效需求下降。而按照目前百货业的成本结构、营收结构不难预测，全行业从微利进入亏损也只是三五年以内的事了。
中国百货业暂时集体陷入一种窘境，这种窘境最直接的表现是，一方面，传统零售业绩不断滑坡，另一方面，即便互联网甚至移动互联网给零售业带来变革的无限可能，但却没能表现出能够促进整个行业重返增长的迹象。
那么中国百货业正在经历什么？
据国家统计局的一份相关数据显示，从2011年至2013年，穿戴类服装服饰的增长率分别为24.2%、18%、11.6%（截止到2013年11月）。
可以很明显看出，进入2012年后，传统百货销售和净利润就开始快速下降。从上市百货公司已公布2013年三季报的来看，净利润也出现下降，下降幅度接近7成。
按照目前百货业的成本结构、营收结构不难预测，全行业从微利进入亏损也只是三五年以内的事了。
什么冲击了百货？
与传统零售集体表现颓势相反，线上零售仍然发展迅猛。
2012年服装服饰类线上零售取得167%的增长，2013年，天猫双11单日350亿元的销售业绩也令人乍舌。
然而线上零售的惊艳数据为什么仍然没有改变百货业甚至整个零售业都在快速下滑的趋势呢？
与此同时，线上零售的增长高点也开始步入增长率放慢的阶段。除极少数之外，绝大多数线上零售商们也开始不得不面对仍然遥遥无期的盈利目标。
一般情况下，穿戴类服装服饰销售总额的增幅出现快速下降，很容易被归结为整体经济的疲软和下滑。
然而仔细推敲却发现这个理由站不住脚。作为主营穿戴类服装等消费品，百货零售业的抗周期波动的能力应该明显强于一些周期性行业，也就是说其增速下滑幅度不应该比整体经济下滑更厉害，也不应该比零售行业内的其他品类更差，更何况百货零售业还开始引入了线上零售这样的增量！
另一种流行解释是，互联网对传统零售的冲击导致了传统零售业下滑，从而引致了总体下滑。这个貌似合理的解释同样经不起逻辑推敲，首先穿戴类商品不具备资产属性，也不是价值非常高的商品，不存在由于价格波动导致消费者持续观望，只可能因为发生了一件事就是渠道替代。然而传统零售失去的，也没有完全从新的零售渠道获得。
据我的观察和判断，那核心原因只有一个：消费者的有效需求下降了！
当然，消费需求下降是会部分受到宏观经济导致个人可支配收入下降，但最主要的问题还是出在商品上。
如今，传统百货业所售卖的产品无论在设计、制造还是品牌等主要影响消费决策的几个方面均缺乏持续有效的创新，从而导致对消费者本身的吸引力下降。
之所以会得出这样一个结论，源于本人对北美百货业的观察，北美零售最核心的精髓，就是通过一个完整的产业链或者按国内时髦说法就是生态链，演绎“快时尚”，促进和保障在商品的创新和新鲜度，从而保证满足消费者最本质的需求——商品体验。
反观国内百货运营规则主要以同质商品的价格竞争模式为主，实际上也是在扼杀整个行业的产品创新能力。
据我了解，美国主流百货商的自营商品比例通常超过50%，大致运营环节也通常开始于商品规划，这是最复杂也是最有价值的工作，包括品牌结构、地区商品结构和配置、价格水平规划等等。
另外，买手团队也会根据历史数据、流行趋势、市场预测和个人经验等进一步定义商品特征，包括与重要品牌商确定款、色、规等工作（与中国不同，国外的时装发布会台下主角大多是专业买手，而不是明星们），在此基础上生成采购计划，然后交由采购部门负责寻源采购。
在物流配送环节则通常委托专业公司代理，专业物流商与百货企业的系统基本实现对接，商品的上架和流转计划由百货商直接下达至物流商，物流商则根据要求将商品配送至相应的门店进行销售。
百货商通常按照店铺地理位置等特征将门店划分三到四个层级，非基础款商品通常在一个门店停留时间仅为三到四周，就会流转至下一级的门店。
北美百货怎么玩？
接下来重点说一下关于北美过季商品和折扣商品的运营方式吧，通常有以下几种方式：
方式一：进入折扣交易市场体系，这个体系内有大量的专业机构，通常是服装的专业物流企业扮演。他们整体买进百货企业放出来的折扣货品，再分类整理后出售给TJK这样的专业折扣零售渠道或者国外的折扣渠道。这个渠道消化了主要的进入折扣销售状态的商品，从而使得百货公司的商品能够快速流动，保持很高的新鲜度；
方式二：从中心店铺——外围店铺——outlets的梯级层次处理折扣货品，这个渠道中清货主要作为营销目的，并非百货企业的主力清货渠道。而品牌商在outlets中的主力商品往往是定制商品，其款式和面料等方面与主流商品明显差别。
总之，要使商品能对消费者有持续具有吸引力最核心的一点，就是要保证对从事产品创新的个人和上下游企业都要有必要的回报，这个回报是通过品牌溢价和垄断价格来体现的。
在北美百货运作的环节中，同一品牌在不同百货渠道的商品几乎完全不同，甚至在同一百货品牌旗下同一城市的不同店铺也可以看到显著差异。
这种差异的存在，就是为了使得商品价格没有绝对可比性，从而保证开季的定价可以补偿产品创新的劳动价值以及买手所承担风险的价值。
另外，商品的快速梯级流转，可以尽量延长商品的生命周期，同时保证有足够的毛利空间。
而有效的折扣运作方式和渠道，则保证了最后清货的有效性，既不损害品牌定位，又能快速回笼资金用于快速补货。
因此，从商品角度出发的，让消费者需求得到满足，实质上就是要保证上述几大环节的十分流畅有效。
从本质和长远的角度上保证满足消费者最基础最真实的需求——商品本身，而不是简单了解消费者买了一件耐克的上衣，就根据所谓数据挖掘之类的时髦技术推荐一条阿迪达斯的裤子或者其他的产品就算了解消费者需求了。坦率的说，这种推荐方式甚至可以理解为数字游戏但绝不是零售。
中国百货之窘，在于全国几乎叫得出名字的百货企业都采用联营制经营，自采商品最多是高档的化妆品之类，占比不超过5%，从某种意义上，百货业就是“二房东”，大多数百货商只管到品类和品牌，少数管到品牌下面的二级、三级分类，只有极少数企业才有能力管到单品。
这种最早源于日本的联营制百货模式在日本发展十多年后也开始导致全行业衰退。
这种具体管不到商品的地产联营模式，即使没有线上零售的冲击，百货业同样也会重蹈日本先驱者们的覆辙。
在百货商这个环节上，唯一能够体现商品流动的运营动作，就是建立了如今线上零售商们所骄傲的平台模式：采用业绩保底、业绩排名等手段更换品牌商或者代理商，安排在商场中有利的动线位置。
不过这个动作的副作用非常明显，核心问题就是“掺沙子”行为很严重，为了保证高的扣率，招商人员就会逐渐纳入不符合商场定位的品牌。
此外，为了保住在热门商场的上柜资格和有利动线位置，品牌供应商就得与商场的招商人员有很多灰色交易以及自消费行为，这个现象，业界的小伙伴们应该很熟悉吧。