宗庆后多元化战略难获认可 遭“独裁”诟病
宗庆后又为娃哈哈的多元战略布下一子，这次竟然是白酒。
当下，白酒行业的哀鸿遍野，已经尽人皆知。但恰恰就在此时，宗庆后以150亿元高调进军白酒业，据其介绍，娃哈哈已经就进军白酒业跟贵州省政府达成合作协议，并将亲自主抓白酒板块业务。
今年3月，宗庆后曾表示不会进军白酒行业，但仅仅过了8个月，其便已食言。
更为重要的是，在如此特殊时期，如此高调进军白酒业的宗庆后，凭借的是什么？不为人知的绝杀底牌，还是源自首富的强烈自信？
白酒，或许将成为哇哈哈这一多脚巨人身下的又一个多元化泥潭。
农村包围城市
宗庆后十分崇拜毛泽东，他将后者的大多军事战略思想和治人理念都应用于企业管理及发展战略之中，其中用得最多的莫过于“农村包围城市”。宗庆后认为，让2.6亿农民工从城市里回到家乡务工才能真正实现城镇化。
当初娃哈哈推出非常可乐时，便是将可口可乐和百事可乐势力都比较弱的农村市场作为主攻市场，这个决策使非常可乐在一段时间内于二、三线战场上取得十分大的优势。
此次进军白酒业，宗庆后依然沿用这一套路，他的目标是在2014年春节抓好乡镇市场的销售。在宗庆后看来，当下中国的白酒行业进入发展低谷，比较困难，而中国又有着悠久的酒文化，行业的振兴与传承需要有实力的企业加入。在茅台镇，有上千家小酒厂在与茅台酒厂同样的地点使用同样的工艺、同样的原料生产酱香型白酒，但由于资金和规模的限制，不具备打造全国品牌的能力，这就使得目前酱香型酒市场的份额并不大。
当地政府也希望能有一家有实力的企业整合本土资源，再培养一个全国知名的酱香型酒品牌，带动当地经济的发展，因此娃哈哈集团选择在这个时机进入白酒行业。
事实上，宗庆后从不理会任何管理和营销理论，对于市场全凭经验和直觉。著名营销专家罗建幸认为：“宗庆后除了钱之外什么优势都没有。在错误的时间进入了错误的夕阳产业，自身从渠道、品牌、人才、管理、运营优势皆无。”
宗庆后在这个时间点高调进驻白酒行业，从积极的意义上来看，是对低靡的白酒产业一个很大的鼓舞，江西省酒类流通协会首席顾问杨承平介绍：“不客气地讲，宗庆后之于白酒业完全是个外行。”
娃哈哈进入中国酱香酒白酒大本营茅台镇，按照酱香白酒特殊的工艺流程，对于销售目标1000亿的娃哈哈而言，白酒在很长一段时间内几乎无法作出贡献，甚至有业内人士质疑是否能作出贡献。
在杨承平看来，宗庆后带领的娃哈哈公司，在多元化上几乎毫无建树，其多元化是存在很大问题的。这直接导致其对经销商的号召力减弱。茅台镇的产品是酱香酒，酱香酒的产品档次相对偏高，这一类型的白酒很难适应于娃哈哈现有的乡镇销售渠道。
此外，此次进军更大的问题就是农村包围城市的这个战略本身。众所周知，哇哈哈部分产品在进入城市后，面对消费升级的门槛显得很无力，这或许也是营养快线这一零售价略高的产品难以打开市场的原因。
多元化跃进
宗庆后进军白酒业的热议尚未结束，便又做出惊人之举。
11月12日，宗庆后现身宜昌，宣布娃哈哈宜昌购物广场正式动工。该项目由10万平方米商业购物中心、1栋超高层五星级酒店、6栋甲级写字楼和18栋高层住宅组成，是一个集酒店、餐饮、购物、商务、休闲、住宅等众多项目于一体的大型城市综合体，全部工程2016年10月完工。
从进军白酒到更进一步的加入商业地产开发商，2013更像是娃哈哈的多元化跃进年。事实上，作为娃哈哈主业的饮料品占据了集团营业额的98%以上，饮料是宗庆后的大本营，但同时也是他的天花板。
受市场竞争的压力，饮料业的利润已越来越薄，甚至去年娃哈哈营收出现负增长。纯净水市场份额已经从曾经的第一跌落到第三，相比竞争对手已没有任何优势。多元化经营更多的是不得已。
早在2002年娃哈哈宣布进军童装行业开始，宗庆后便已经开始考虑多元化布局。目前，除了娃欧商场板块之外，娃哈哈在奶粉、童装、电机、餐饮等领域也都有涉猎，但现实情况是，宗庆后涉及的多元化领域发展并不像其在饮料行业那样风生水起。如果把2002年娃哈哈进入童装领域和2010年娃哈哈与荷兰皇家乳品企业合作，推出“爱迪生奶粉”，视为娃哈哈的“相关产业多元化”，而进入商业领域，则被视为娃哈哈跨行业发展的一个重要标志。
2012年11月，一直扎根饮料行业的娃哈哈集团宣布进军零售行业。娃哈哈集团第一家欧洲精品商场WAOW PLAZA(娃欧商场)在此时正式开业，并公布了3~5年内在全国开设100家商场或综合体的宏伟计划，引起了业内人士关注。
经过半年的摸索，宗庆后表示，自己已经从商业零售领域的“新人”变成了“专家”，“娃欧商场本身就是一个尝试，是第一块试验田，有益于我们进一步深入了解零售业的经营方式与创新模式。通过这段时间的实践，我们对进军零售业的信心倍增！”
但现实与理念往往存在着差距。开业近一年，且主要经营“欧洲精品高档百货”的娃欧商场不仅人气不足，而且经营“惨不忍睹”。毕竟做产品和做渠道、做快消和做百货完全是两码事。仅擅长饮料生产和快消的娃哈哈不仅缺乏必要的营销经验，且“娃哈哈”作为饮料品牌与零售业完全不搭界，很难靠现有的品牌形象引起市场的关注。
娃哈哈是中国最大的饮料生产企业。但比较娃哈哈最近几年营收情况却发现，其多年以来的高速发展趋势已被遏制，其增长速度已开始逐年下滑。集团去年并未实现宗庆后此前乐观预期的700亿元营收，636.31亿元的成绩单，反倒同比负增长6.23%。
截至目前，娃哈哈童装年销售额只有2亿元，且品牌影响力有限；运营近两年的爱迪生奶粉，业内统计年销售额在1亿元左右，宗庆后更是宣称要力争爱迪生奶粉的年销售额冲刺100亿元。
对于进军童装业而言，不了解行业运作规律，自己操刀，按照饮料业的运作方式运作童装，用饮料的经销商来销售童装，结果哇哈哈陷入了困境，进退两难。
独裁诟病
外界评论宗庆后在成为首富后得意忘形，诟病其公司内部没有智囊团队、没有战略、没有市场部甚至没有策划；质疑宗庆后依然靠着自己在上世纪90年代打拼的市场直觉；指责其自负、自大，甚至是狂妄。
但一个不争的事实是，一个“自负、自大甚至是狂妄”的人在不理会管理与营销理论、依靠着自己的市场直觉成为了中国首富。
罗建幸认为：“自负是许多企业家的通病，如果你不屑于充电学习，如果你身边没有意见相左的人，如果你觉得别人都是笨蛋而只有自己聪明，如果你很少请教一些专家、学者并对咨询顾问公司不屑一顾，那说明你太自负了。”
宗庆后是娃哈哈绝对的“一支笔”。创业初期，办公室买个扫把他都要签字；后来，50元以上的开支都要他签字。虽然现在娃哈哈实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。 娃哈哈迄今为止没有副总，高层仅其一人，事无巨细，大权独揽。中层部门经理负责具体事务的执行，而且手下女将为多。其任用理由是“因为女将听话，执行力比较强”。
“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。”公开场合，宗庆后从不忌讳专制思维。“一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者’”。
宗庆后对人的集权管理除了自己外，其他任何人都可上可下，可以一夜之间撤换公司的人事部长、生产部长，中间没有什么组织考核程序，可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，且事先不与销售公司的总经理打个招呼。
营销方面的任何决策，任何产品的包装、价格、广告等，毫无疑问都是宗庆后说了算。即便是设备的引进、生产线的安装、厂房的设计，许多时候也是宗庆后亲自过问、定夺。如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他发送关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再用遥控电话作出指示或签字后回传。
罗建幸认为，在特定的历史阶段，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能够确保企业决策正确，则在人、财、物、事方面的专制会令组织的执行相对高效、到位，企业的发展会更快速。但是，集权管理一定会带来更多的副作用——没有人说真话，有思想的优秀人才留不住，经营决策的风险加大。
企业要发展壮大到一定程度，一定要靠组织的各项规章制度，靠管理层群体的力量，靠有效的授权、分权，才可能确保企业的正常运作、健康发展。对处于创业初期的企业而言，除非你自信拥有宗庆后般的经营才能，同时你可以进行集权管理，否则建议你应该组建各有专长且能各负其责的创业团队，如此，才可能优势互补，才可能合理地发展企业。
宗庆后自己所��望的“成为开明的独裁者”，“这‘开明’两字，没有被外界认可；事实上，也没有被其内部员工认可。”罗建幸认为。