索尼已不再是日本电子业的代表了？
1、记者:在外界看来，索尼虽然是一个知名度很高的日本品牌，但从公司管理风格方面看，索尼却是一个非常具有美国特点的公司。据说有很多人认为索尼是一家美国公司，而不是日本公司，您对此如何评价？
罗清启:日本世界级电子公司的成长初期都是向美国市场OEM自己的产品，而索尼与其他日本公司不同的是，它向美国OEM产品的时间基本上是最短的，坚持用自己的品牌向美国出口产品，并用自己独特创造的产品获得了美国市场的认可，这样索尼在美国打开了市场也创造了品牌，索尼的原创性的基因在获得了美国的认同，这在战后的美国是非常了不起的事情，因为当时的日本制造是低劣产品的同义词，而索尼改变了日本制造的品牌形象，赢得了美国市场的尊重。很多人认为索尼是一家美国公司是一种基因式的认同，因为在美国人看来美国的品牌才是原创产品的源泉，而索尼具有了原创造的基因，所以很多人认为索尼更像是一家美国公司。
2、记者:在向数字时代转型的过程中，索尼公司似乎错过了很多机会，比如没有及时从walkman时代调整到mp3/mp4时代，从而落后于iPod这样的产品。在LCD的技术上也同样如此，以至于最后不得不寻求和韩国三星公司的合作来生产LCD液晶显示器，您认为是什么因素造成了索尼创新能力的下降？
罗清启:一 家公司的成功可以用（敏感+创新）X意志力=成功的公式来表示，敏感是一个公司对环境的高度敏感性，创新是对环境的商业化感应，意志力是成功的欲望。现在的索尼在敏感、创新与意志力方面都已经衰退，这就是创新能力下降的主要原因。从索尼的产品线可以看到索尼的衰退：拥有的全是精致的产品但是没有原创与领先的产品，索尼已经变化成为一个平静的没有创新统领精神的公司。如果失败是可以原谅的话，那么找不到失败的原因则是坚决不可以原谅的。目前的索尼仍然对自己失败的原因认识模糊。最近索尼的前董事长还在分析说日本电子业没有世界超一流的产品，这其实就是索尼找不到自己失败原因的最好例证。全球电子业竞争的焦点在今天已经向控制产业标准与全面的深层体验的方向发展，索尼即使是再有像walkman这样的产品也不能保证索尼的胜利，何况索尼还没有创造出这样的产品。以前的时代是个单一的需求满足时代，今天的竞争更是集中的产业的标准上。
3、记者:在日本公司中，似乎对股东利益的关注远远不如美国。有种观点认为，对股东利益的关注，会造成企业现任管理者的短期行为。而日本的管理风格是对企业创新能力的关注，这样就可以避免管理者短期行为，您如何评价这种观点？
罗清启:任何国家中的公司都是要关注股东利益的，因为企业的所有权属于股东，在这一点上日本与美国没有差别，差别的是股东对经营者的关注，日本公司早期的股权特点是电子公司与银行之间的交叉持股，为了提升日本公司在全球的竞争力，日本电子企业的股东会经营者更长的战略期间，而不是在一个经营的节点上给予更多的关注。美国公司的股权结构分散，资本市场的企业形象非常敏感，所以股东对经营者的长、短期的举动都会给予更多的关注。
4、记者:在2005年的时候，索尼公司任命美国人霍华德?斯金格（Howard Stringer）为CEO，出现极为罕见的日本公司聘用外国人担任CEO的情况，您如何评价索尼的这次任命？斯金格是否带领索尼公司走向了正确的方向？从这一点看索尼仍然是血统纯正的日本公司，因为连聘用外国人担任CEO都是罕见的。
罗清启:我认为这次任命只是改变了索尼公司对CEO的任命史，而难以改变索尼企业的发展历史。这次任命的主要目的是想打破管理层习惯性的经营思维给索尼带来的封闭，实际上是想给这种管理结构开一扇通风换气的窗子而已，仅此而已。我个人认为斯金格难担索尼变革的重任，他目前的主要工作更多的是在为索尼降低成本，并且让索尼再电子化，也就是重新把经营的重点放在电子制造业领域。索尼现在需要的是革命，也就是彻底改变自己的经营方式，而不是改革，不是把车上的辎重扔下车或者是找个便宜的加油站加油来降低成本，索尼的问题不在成本，仍然在创新能力上，索尼不是成本太高，而是创新能力不足。斯金格好象还没有找到这样的路径。
5、记者:索尼公司从一个制造业的公司，逐渐转型为一个增加了诸如娱乐、内容元素的综合型公司，您如何评价索尼公司发展战略的这种转变？
罗清启:从评价戏剧作品的角度来说这种转变非常超前，非常好，但是，对企业来讲最重要的不是进入哪一个领域，而是在进入的领域里为消费者创造了什么价值，因为没有好的东西给消费者的话消费者不会投票给公司，商业的道理就是这样简单。娱乐、内容产业是未来新的产品，但是，这些东西如何输送，索尼并没有找到答案，用大规模的商业实践去做实验的风险是非常高的，并且只把精力放在内容的控制上是不明智的，经营这类产业需要更多的是协作与产业标准的控制，而索尼的做法则更像是在卖另一类型的waikman，这是绝对不能成功的。对任何公司来将都需要在历史的转折点上进行战略的转变，但是商业的成功还需要战术的安排，我非常失望在索尼的娱乐与内容产业上没有看到这些东西。
6、记者:现在据说在日本有一种观点认为，如果索尼要继续在技术领域保持优势，就必须要回归到制造业，您如何评价这种观点？
罗清启:这是一种机械主义的历史观，其意思是说你原来在什么地方取得过成功，在今天你再回到原来的地方你仍然可以成功，其实，决定成功的关键是方法而不是行业，对索尼来说就是这样，索尼从娱乐、内容业回到电子业就会大获成功？这是一种自我安慰式的怀念，今天电子业的成功完法跟索尼成功的时代已经完全不一样了。
7、记者:为什么您认为日本的企业即使创造出了高附加值也是难以生存的？
罗清启:这种观点本来就是一个刻舟求剑式的梦，今天的高附加值的存在就是技术标准控制下的收租制，也就是靠技术专利来获利，控制不了专利技术标准的电子厂家就是技术苦力，这还有什么附加值可言呢？
8、记者:根据您的研究，您认为索尼目前面临的主要问题是什么？您对此有什么建议？
罗清启:索尼目前的主要问题是必须更新自己的产业发展观。在今天的电子业不要过分依赖自己的实验室，该控制全球商业化的技术创新资源为自己所用，参与标准的制订，做一个制造业的控制者，而不是躬身操作的制造业，今天的制造业都被智力控制，从事制造业的企业实际上是在为制造业的控制者创造利润。索尼需要转型，但不是从这个行业出来再回到另外的行业，它需要转到制造业之上。
9、记者:以索尼公司为例，您认为应该如何做到日本式管理模式与美国式管理模式的融合？如何避免他们之间产生冲突和内耗的问题？
罗清启:我认为世界级公司的管理模式的国别差距已经很小，因为巨大的全球市场已经让他们产生了文化以及管理方式的融合。当前的索尼的问题出在产业的发展观上而不是管理模式的冲突上。
10、记者:在您眼中，日本其他品牌，比如松下、丰田，他们的企业战略和国际化经验是否更加成功？
罗清启:如果说松下成功的话，就是松下进入的新显示技术领域的成功，仍然是产品成功的老路，这种成功是阶段性的。丰田的成功则是创新与制造能力的系统性成功，这样的模式具有世界性的范式意义，自己独成体系构造了一种能创造世界级竞争力的软模式，其国际化的经验非常成功。索尼的成功靠的是发烧式的阶段性的冲动，而没有固化出软的系统，这是非常可惜的,我个人认为在某种程度上今天的索尼已经不再是日本电子业的代表了。