物美吴坚忠：提前结算者不合作 遵循区域优势

真该让吴坚忠去国美传授下经验
 

 

 

　　同样是创始人忽然身陷囹圄，国美集团和物美集团身后发生的故事却截然不同。2013年10月15日，物美集团董事长吴坚忠终于“吃”下了他垂涎已久的卜蜂莲花，为物美商业版图上添上了华东片区，这是吴坚忠推动的众多收购中的一次。在创始人张文中入狱后的7年里，吴坚忠让物美驶入平稳的车道。

 

　　提前结算者物美永不合作

 

　　时间倒回1994年。在美国密歇根大学做博士后研究的吴坚忠，回国和团队成员一起创办了物美。这些“海归”全部是做IT的，本意是要帮助企业开发软件系统。在开发了一款零售业软件系统后，创始人们开始考虑是不是自己也可以做商业零售，于是在北京诞生了物美的第一家店。直到多年后，物美集团的信息技术应用，都是零售业内领先的。

 

　　也几乎是在那之后不久，卜蜂莲花的母公司泰国正大集团，将连锁超市概念引入华南地区。在汕头等地推行的一站式购物，让其成为当地零售业巨头。

 

　　从1994年起，吴坚忠任物美控股副总裁；2000年升至物美控股总裁；2002年11月任物美集团副董事长。2003年11月，物美商业在香港创业板成功上市，受到资本市场的追捧。不过，系统工程博士吴坚忠真正走到台前，是在2006年11月20日。当时，张文中被要求协助调查，辞去了物美商业董事长和执行董事的职务。物美商业也开始了长达10个月的停牌。

 

　　12年的时间里，作为创始人之一，吴坚忠扮演的角色都是“相”而不是“将”，是张文中掌舵为物美寻找到了独特的发展道路：以国有企业身份和内贸部背景，通过与一些国有商业企业签订托管、合作协议等方式，实现了低成本扩张。物美通过托管、收购、重组等方式，控制或拥有了北京超市发、京北大世界、天津大荣等全国20多家商业企业的400多个网点，这些企业往往拥有北京地区黄金地段，物美以极低廉的代价获得诸多资源，这是沃尔玛们没有的。

 

　　2006年后，物美步入了“后张文中时代”，吴坚忠接过了权杖。数年后，吴坚忠接受采访时回忆了那段经历：“2006年无论是对物美而言，还是对我个人而言，都是最为困难的。”当时，物美采购部供应商电话几乎成了热线。对于失去信心的供货商，吴坚忠态度极其强硬：物美可以提前结款，但一旦结算，永远不要再与物美做生意。结果没有一家供应商敢要求物美提前结账。

 

　　吴坚忠说：“对于民营企业而言，往往会因为创始人的问题而垮台，但物美没有。自2006年至今，物美近几年来都在快速增长。”在金融危机中，吴坚忠和物美也并未受大影响：“物美能从2006年的危机走出来，就是抗风险能力的最好证明。今天的金融危机对物美公司而言，与2006年相比不能同日而语。那场风波都没有将物美击倒，何况今天的金融危机呢？”

 

　　发展遵循区域优势

 

　　“后张文中时代”，物美的收购更加审慎，但未止步。

 

　　2007年6月，物美与奥士凯资产经营公司合作投资成立连锁经营公司，接收奥士凯的3家店铺和老字号品牌；2007年8月物美收购绍兴县商超85％股权，向华东挺进。同时物美本有机会进驻更多省市市场，但吴坚忠拒绝。

 

　　区域优势，是吴坚忠特别强调的一个原则。具体是指：如果是在北京、杭州、天津这三个地区的企业，只要有利于物美发展，无论被规模大小，都可能会收购。这三个地区之外的区域，若要实行收购，一定是收购当地零售业的龙头企业，至少要在当地处于前三名。物美与美廉美在北京市场曾分别位列第一名、第四名，二者的合并让物美瞬间占据北京市场的三分一。

 

　　吴坚忠解释，“我大部分店都在北京，（在这）物美对燕京啤酒、汇源果汁、可口可乐来说是最大零售商，他们对我们的支持很大。我们零售商在一个地区有自己的物流、一次性买货量大，这样供应商成本就很低。区域优势，就是扎堆在一个区域，把这一区域做大，产生连锁企业的规模效应。”

 

　　面临沃尔玛、家乐福等国际品牌竞争，物美尤其强调自身的区域优势。吴坚忠说：“物美集团如果分布到全国各地，就是没有竞争力的，都集中北京，这是中国流通业的创新。沃尔玛、家乐福这些外资企业在全国加起来比我们多，我们在北京比他们多，我们是区域优先。”

 

　　区域优势，让物美的毛利率不断提高。2006年综合毛利率是15.5%，2007年16%，2009年时超过19%。2009年，私募人士赵丹阳在和巴菲特共进午餐时推荐了物美的股票，称非常看好物美的商业模式。之后物美股价连续四日大涨，超过25%。