美邦等国内大众休闲品牌积极需求转型
以森马、美邦为代表的国内大众休闲品牌目前都在寻求转型。这种转型既是企业寻求新发展的主动之举，更是重重竞争压力下的无奈应对。压力既来自国内同行，更来自国际快时尚品牌和线上品牌。
在国内大众青春休闲服市场这一领域，目前主要集中了美特斯邦威、森马、以纯、真维斯、班尼路等一大批定位相近的品牌。它们的主要消费群体为在校大学生及刚工作不久的年轻人。而一批国际快时尚品牌如ZARA、H&M、优衣库、GAP等旗下也都包含了大众青春休闲款产品。这使得这一领域的市场竞争白热化。
但事实是，ZARA们产品线的包容度非常大，从十几岁到三四十岁的消费者都能从其店铺中找到适合自己身份的产品。而国内大众休闲品牌的产品包容度却相对较窄，基本上年轻人25岁后就很少再去购买它们。所以ZARA们的出现，使国内大众休闲品牌的市场受到了很大冲击。
渠道方面，美邦、森马等此前开店的重点是一二线大城市，这几年逐渐开始下沉到三四线。而就在2005年前后，ZARA们大举进军中国市场首先选择了一线城市，它们的到来直接冲击了本土品牌的既有优势市场的业绩，同时也对一批女装品牌形成冲击。2010年前后，随着大城市布局完成，ZARA们的渠道布局开始下沉到二线省会城市及一些三线地级市。这使本土品牌受到的冲击延伸到二三线城市。
此外，在设计的时尚度、供应链的快速反应速度、店铺的经营和管理能力等方面，国内大众休闲品牌也都与ZARA们还有相当差距。
可怕的竞争对手还来自线上。近几年随着网购的持续火爆，一批休闲时尚服饰电商品牌不断涌现，如韩都衣舍等。它们设计时尚，价格却更亲民，这对以线下渠道为主的传统休闲龙头企业也形成很大冲击。
事实上，2012年美邦、森马两家上市企业高企的库存压力，便是对这种双重夹击的竞争压力最直接的一种反映。
在沉重的竞争压力之下，美邦先动了起来。2008年斥重金新推出更加快时尚、消费者年龄往上走(22-35岁)的ME&CITY(MC)品牌，以求寻找ZARA的感觉，拓展消费人群。2010年12月大张旗鼓进军线上推出“邦购网”。2011年又推出定位于都市时尚系列的新品牌TAGLINE和独立的童装品牌MooMoo。
但从实际情况看，MC的推进过于“激进”
至今仍处于探索调整期，邦购网折戟剥离上市公司，其他业务也均处于探索阶段。
同样压力巨大的森马当然也需要改变。只是，与美邦选择自建团队、推出多个自有品牌不同，森马这一次选择了收购方式，收购与自身优势互补、在市场中已具有相当竞争力、运作得较为成熟的中高端品牌公司。未来，它也主要以这种思路扩张吸收新品牌。选择参股、收购而非自建品牌，对于森马而言或许更为快速有效。
事实上，就收购事宜来看，此前曾一度传闻森马将收购绿盒子童装，但最终事实给予了否定。其实，2002年进军童装行业、推出巴拉巴拉便是森马拓展多品牌业务、寻求突破的第一个成功选择。这几年巴拉巴拉业绩节节攀升，其成长性好于主品牌森马本身。2012年，在森马主品牌营收下降8.98%的情况下，童装业务营收却实现同比3.02%的增长，达到211,473.29万元，尤其是直营收入实现了63.26%的高增长。期末巴拉巴拉在全国的门店达3308家，品牌知名度及市场占有率位踞中国童装行业第一。
童装产业发展空间巨大是事实，这也是美邦同样选择了推出童装品牌的原因。但一个现实是，国内童装行业品牌区域性很强，市场集中度低，单个品牌市场占有率相对较小。例如北京的强势品牌是水孩儿、派克兰帝;而深圳则拥有安奈儿等一批区域品牌。而在所有童装品牌中，巴拉巴拉作为上市公司旗下已运作得较成熟的品牌应该是实力很强的。从这个意义上讲，此次选择GXG而非业务与自身重合的童装品牌，是明智之举。但接下来，依据森马的多品牌战略思路，未来并不排除它会选择参股、收购或代理与自身有互补性的其他童装品牌的可能。
改变，是必须的。无论是撞得“头破血流”但仍然坚持探索的美邦，还是刚迈开步子开始大干的森马，它们都在渴望改变。曾经锁定年少青春一族的它们，如今都开始渴望变得成熟、变得“宽广”起来。那些青春年少的追梦少年们每一天都在成长，美邦、森马们也必须经历成长。
在国内大众青春休闲服市场这一领域，目前主要集中了美特斯邦威、森马、以纯、真维斯、班尼路等一大批定位相近的品牌。它们的主要消费群体为在校大学生及刚工作不久的年轻人。而一批国际快时尚品牌如ZARA、H&M、优衣库、GAP等旗下也都包含了大众青春休闲款产品。这使得这一领域的市场竞争白热化。
但事实是，ZARA们产品线的包容度非常大，从十几岁到三四十岁的消费者都能从其店铺中找到适合自己身份的产品。而国内大众休闲品牌的产品包容度却相对较窄，基本上年轻人25岁后就很少再去购买它们。所以ZARA们的出现，使国内大众休闲品牌的市场受到了很大冲击。
渠道方面，美邦、森马等此前开店的重点是一二线大城市，这几年逐渐开始下沉到三四线。而就在2005年前后，ZARA们大举进军中国市场首先选择了一线城市，它们的到来直接冲击了本土品牌的既有优势市场的业绩，同时也对一批女装品牌形成冲击。2010年前后，随着大城市布局完成，ZARA们的渠道布局开始下沉到二线省会城市及一些三线地级市。这使本土品牌受到的冲击延伸到二三线城市。
此外，在设计的时尚度、供应链的快速反应速度、店铺的经营和管理能力等方面，国内大众休闲品牌也都与ZARA们还有相当差距。
可怕的竞争对手还来自线上。近几年随着网购的持续火爆，一批休闲时尚服饰电商品牌不断涌现，如韩都衣舍等。它们设计时尚，价格却更亲民，这对以线下渠道为主的传统休闲龙头企业也形成很大冲击。
事实上，2012年美邦、森马两家上市企业高企的库存压力，便是对这种双重夹击的竞争压力最直接的一种反映。
在沉重的竞争压力之下，美邦先动了起来。2008年斥重金新推出更加快时尚、消费者年龄往上走(22-35岁)的ME&CITY(MC)品牌，以求寻找ZARA的感觉，拓展消费人群。2010年12月大张旗鼓进军线上推出“邦购网”。2011年又推出定位于都市时尚系列的新品牌TAGLINE和独立的童装品牌MooMoo。
但从实际情况看，MC的推进过于“激进”
至今仍处于探索调整期，邦购网折戟剥离上市公司，其他业务也均处于探索阶段。
同样压力巨大的森马当然也需要改变。只是，与美邦选择自建团队、推出多个自有品牌不同，森马这一次选择了收购方式，收购与自身优势互补、在市场中已具有相当竞争力、运作得较为成熟的中高端品牌公司。未来，它也主要以这种思路扩张吸收新品牌。选择参股、收购而非自建品牌，对于森马而言或许更为快速有效。
事实上，就收购事宜来看，此前曾一度传闻森马将收购绿盒子童装，但最终事实给予了否定。其实，2002年进军童装行业、推出巴拉巴拉便是森马拓展多品牌业务、寻求突破的第一个成功选择。这几年巴拉巴拉业绩节节攀升，其成长性好于主品牌森马本身。2012年，在森马主品牌营收下降8.98%的情况下，童装业务营收却实现同比3.02%的增长，达到211,473.29万元，尤其是直营收入实现了63.26%的高增长。期末巴拉巴拉在全国的门店达3308家，品牌知名度及市场占有率位踞中国童装行业第一。
童装产业发展空间巨大是事实，这也是美邦同样选择了推出童装品牌的原因。但一个现实是，国内童装行业品牌区域性很强，市场集中度低，单个品牌市场占有率相对较小。例如北京的强势品牌是水孩儿、派克兰帝;而深圳则拥有安奈儿等一批区域品牌。而在所有童装品牌中，巴拉巴拉作为上市公司旗下已运作得较成熟的品牌应该是实力很强的。从这个意义上讲，此次选择GXG而非业务与自身重合的童装品牌，是明智之举。但接下来，依据森马的多品牌战略思路，未来并不排除它会选择参股、收购或代理与自身有互补性的其他童装品牌的可能。
改变，是必须的。无论是撞得“头破血流”但仍然坚持探索的美邦，还是刚迈开步子开始大干的森马，它们都在渴望改变。曾经锁定年少青春一族的它们，如今都开始渴望变得成熟、变得“宽广”起来。那些青春年少的追梦少年们每一天都在成长，美邦、森马们也必须经历成长。