乡村基今年拟开60家新店一季度已开10家

北京时间5月20日，乡村基公布2013年第一季度及全年财报后，乡村基CFO@赵巨涛在雪球访谈回答投资者问题，交流了乡村基的产品、经营及公司发展等方面的问题【查看访谈实录】；以下为访谈主要内容：
股票市值与公司发展

提问：乡村基的市值为何这么低？刨去净现金才几千万的美刀的市值。请教一下赵总目前账面的资金公司打算如何支配？未来几年的开店计划如何？另外想请教一下公司如何保持口碑和扩张节奏的和谐发展？
赵巨涛：（1）市值收到压抑，原因可能多方面的，有中国经济增速见缓的宏观原因，有餐饮业短期受禽流感、鸡肉丑闻原因，有中概股普遍被压制的原因，当然也有我们自身的业绩表现的原因。（2）我们的现金资源，依然还是为未来的持续新店扩张之用。经过2012-2013两年的调整，以及后台的基础建设，我们有信心在未来持续稳健的，围绕川渝、云贵、湘陕扩充门店，并开始调研鄂赣、安徽等潜在市场。（3）口碑需要长期的、等于或高于顾客期望值的菜品和服务品质来支撑。快速扩张和保证顾客体验确实需要找到最合适的平衡点。我们在过去的十数年摸索，已经累计相当心得，我们相信会在合适的尺度下，兼顾成长和口碑，做到可持续的长远发展。
提问：全年开店节奏如何分布？1季度只新增6家，后面是否仍维持54家的计划？新增开店区域怎么分布？
赵巨涛：我们2013年度的新店计划为60个，包含24个大米品牌店和36个乡村基品牌店。从地域上，川渝侧重于乡村基门店；外地市场侧重于大米先生新品牌。第一季度我们新开了10家门店，后续的新门店推动依然按既定计划进行。新店节奏基本上按时间比较均匀分布。上半年下半年各30个。
产品相关

提问：我记得乡村基好像不可以单点一份饭？为啥不推出呢，单点份饭一个价，然后点套餐加汤和一份小菜再一个价，这样不可以提高毛利么，还能变相提个价。像永和大王那种做法。
赵巨涛：产品的标准化和个性化是个矛盾体。作为高周转率属性的“快餐”商业模式，我们的产品标准化程度高，边际成本就越低。永和大王，更像是“休闲餐饮”的业务模式，我感觉他们或许对个性化需求的容忍度略高。
提问：大米先生这块，尽管看到公司很重视，问题是，战略资源上是否会给予倾斜？大米先生的运营负责人在公司处于什么样的位置？背景如何？
赵巨涛：大米先生作为新推品牌，从一年前的试验，走向规模化推动，公司给予了相当的资源倾斜。目前从内部管理上，大米先生品牌有统一的后台支撑体系（菜品本地化研发、品牌策划、干部管理、厨师训导体系），前台门店端，则将北京、上海的子公司总经理调任至四川、陕西担任大米先生业务的负责人。重庆大米先生则由富有经验的精英管理团队担纲。整个大米系列的管理成员都是各地子公司总经理、副总经理级别的管理者构成，追随公司发展数年，具备丰富的实战和商业经验，也曾经为公司的市场开拓立下过汗马功劳。
提问：常带小孩去必胜客吃披萨，三口消费接近100元，人均消费30元，乡村基虽说人均消费接近15元。必胜客消费30元中成本占比很少，一个披萨材料少的可怜，乡村基消费15元，成本占比过大，菜都是实打实的硬货，也就是性价比太高了。从投资者来看，更希望看到必胜客这样的盈利模式，请教赵总，如何将来乡村基的发展方向如何定位，是家乐福形式的靠成本低和扩张取胜，还是找自己的特色，提高毛利率？
赵巨涛：（1）“休闲餐饮”和“快餐”在产品和服务模式、定价等多方面还是有差异的。必胜客算是休闲餐饮；乡村基则是快餐。（2）当然，公司从门店营运数据挖掘和多年经验累计中得到启示，乡村基非城市核心商务区的门店客户群，呈现显著的“休闲餐饮”特点，因此将我们的产品和服务向更高毛利和价格容忍度的休闲餐饮倾斜也是改善门店盈利能力的好方法。（3）下午茶更是当然的休闲产品时段……公司都在做上述各方面努力。争取提升公司额外的业绩和毛利。
经营相关
提问：餐饮业人力成本这两年上升的压力大家都很大，看上去已过了高峰期，但后面还是有压力，提高标准化，用中央厨房是不错的手段。有点关心的是，乡村基2012年大量用计时工，是否会影响服务质量？1季度末餐厅这条线有多少计时工？

赵巨涛：近年来随着货币超发，CPI高企，人力成本压力已经在各行各业显现，餐饮业作为劳动密集型产业，人力成本压力尤其显著。我们的应对之策是（1）少雇全保险员工，多雇佣小时工和假期实习大学生，从事非核心的、简单劳动，比如洗碗、清洁工、等，可不影响服务质量；（2）用机器人取代部分后台厨工，节约人工。截止Q1，我们的计时工、实习工大约是2000人规模。
提问：请问川渝之外店面的盈利情况有无改善？西安地区是否己实现盈利？
赵巨涛：从全年的营运来看，川渝之外的市场，贵州、湖南的存量老店已实现盈利；陕西、云南处于盈亏之间波动。京沪市场逐步撤出后，将减少集团的亏损，集团的净利润指标会有很大好转。
提问：请教赵总，菜单多久更新？
赵巨涛：我们的菜单更新有季节性、时令性考量，因此菜单的周转率是比较快的。平均每月更新20%-25%的菜品，即每个月会有4、5个新菜品上线，满足常客的新鲜感，也可调剂产品的毛利率。
其他

提问：赵总好，请教一下公司跟大众点评网是否有合作？如何看待这类点评类社区对餐饮企业的影响？另外从我的观察好像公司的整体点评满意度有下滑迹象，不知您的感觉如何？
赵巨涛：我们和第三方餐饮评价或订餐机构的合作尚处于浅层。与大众暂还没有展开合作。我们从2012Q4开始，强化顾客满意度并将其设置为门店管理层的KPI，弱化了毛利率，强调菜品的分量和品质，温馨的服务。整体的顾客满意度效果应该是向好的。至于有些批评性的评价，可能是人们的边际满意度（marginal utility)随着时间推移而降低，我感觉是正常的心理感觉。当然，我们将持续关注品质和服务，争取做到更好。
提问：请教赵总，公司是如何判断那些门店应该被关闭的？
赵巨涛：公司对门店营运数据在9个月、12个月、18个月、24个月等事件节点做追踪和评估。重点考量日（月）营收的增长率、单位平米和翻台率等坪效，由此判断业绩提升的进度是否符合预期，抑或需要给出黄色、红色不同等级的警示，触发整改动作。最差的结果则是做出关店决定。