万科成千亿房企的变奏难题：商业地产战略不明朗
郁亮眼中，公司到千亿之后，复杂程度大幅提高，很多人只能从一个侧面去解读它。他认为，在千亿的规模上，万科遇到的是“中医”的问题。之前的问题西医就能解决，而且西医要比中医简单得多。“现在你要像个老中医一样，不断地给它调试。”拍照时，他站在水池里说。
48岁的万科总经理郁亮，注定要再过一个特别的本命年。
4月1日，他抵达珠峰大本营。这座海拔8848米的世界最高峰，王石已两度征服，但对郁亮来说还是第一次。
“王石登山给万科留下了不服输、不断挑战自己的基因。这种基因我有没有责任传承下去？当然有。”出发前两周，深圳大梅沙万科总部，郁亮接受了我们的专访。修身西装、窄脚裤，仿佛时光倒流，2010年之前那段中年发福的时光已经被抹得干干净净。他刚刚创办了万科高管层必修的珠峰行动培训班，“他们的毕业证书要在6000多米的雪山上拿。”郁亮说。
48岁的万科总经理郁亮，注定要再过一个特别的本命年。
4月1日，他抵达珠峰大本营。这座海拔8848米的世界最高峰，王石已两度征服，但对郁亮来说还是第一次。
“王石登山给万科留下了不服输、不断挑战自己的基因。这种基因我有没有责任传承下去？当然有。”出发前两周，深圳大梅沙万科总部，郁亮接受了我们的专访。修身西装、窄脚裤，仿佛时光倒流，2010年之前那段中年发福的时光已经被抹得干干净净。他刚刚创办了万科高管层必修的珠峰行动培训班，“他们的毕业证书要在6000多米的雪山上拿。”郁亮说。
登珠峰只是花絮。真正让外界侧目的是，2012年万科业绩到了一个新高峰——销售额达1412.3亿，保持了31%的高增长；利润125亿，ROE(全面摊薄的股东净资产回报)处于1993年以来的最高水平(19.66%)。不仅如此，万科2012年还展开一系列举动——收购香港上市公司南联地产、B股转H股、斩获香港和美国的地产项目、成立商业地产总部——每一件都是行业中的大事。
宏观调控愈严厉、愈紧凑，千亿规模的万科在郁亮手中却愈活跃、愈轻快，这出乎许多人的意料。2001年，36岁的郁亮担任万科总经理时也正值本命年，彼时王石逐渐淡出公司日常的经营管理，万科许多元老对这个年轻人还不甚信任。
如今，郁亮带领万科经历了100亿、500亿、1000亿三个跨越，未来3000亿元的规模目标已不再让外界惊诧。作为创始人，王石仍是这家中国标志性房地产企业的精神领袖，但万科也植入了愈来愈深的郁亮风格。
正因如此，再光鲜业绩也无法阻挡外界对王石、郁亮关系的种种揣测。关于万科海外业务、商业地产等一些分歧的声音，均解读为王石和郁亮争夺公司控制权。自2010年万科千亿之后，各种宫斗版本的故事便广为流传，2011年万科高管离职事件、安信地板[微博]事件乃至这次郁亮登珠峰，都演绎出很多议论。这背后，是人们对这家世界第一大地产公司领导人的交接班、乃至它未来走向的关切。
至少从表面上看，郁亮没有让外界，也没有让王石失望。在这个疯狂的行业里，赶超万科一直是最劲爆的话题，100亿规模时的顺驰、500亿规模时的绿城、1000亿规模时的保利、恒大等等——这些追赶万科的公司，多数因为用力过猛而失误或失败，它们曾风光一时，但万科始终保持着龙头老大的地位。
郁亮感叹“大多数人并不具备用千亿的眼光来看待万科。”公司到了千亿，复杂程度大幅提高，难免会有千奇百怪的事情，“单一部门、单一策略已经不能解决问题。”一家千亿公司该是什么样的玩法？万科2012年的诸多变化，为我们提供了一个可资借鉴的样本。
而这个样本背后所隐含的则是万科这家千亿级企业理想与价值观的传承与嬗变。尽管期间不无波折，个性不无碰撞，但王石的核心价值观得以保留和继承，而郁亮也巧妙地为万科加入了新的元素。
郁亮没有王石的戏剧性，他擅长把目标变成计划，把计划变成行动，最后用结果来考察行动。支撑这一切的，是他“从来都不缺乏的毅力”。3年前，没有人相信他会登珠峰，而现在没有人不相信。“不要觉得这是多么难的事情，不就是提前安排了吗？”
告别时，我们预祝郁亮登顶成功，他用一个略显夸张的表情提醒：“登顶不是成功，活着回来才是成功。”
金融化
房地产金融化的趋势愈加明显，而万科几乎抓住了资本市场所有可能的机会
这一次，万科又站到了顶点。
2月27日晚，万科公布2012年业绩之后，股价两天内上涨10%，同时带动房地产板块上涨5%。这是一份有着很多惊人数字的年报：2012年，万科收购了28家地产公司，平均13天收购一家；销售额刷新世界(6.17,-0.14,-2.22%)纪录；税收、利润、ROE均处于历史最高水平。
万科在资本上的斩获尤为亮眼，2012年，它收购南联地产、B股转H股，皆在房地产行业引起不小震动。
“万科B(16.200,-0.10,-0.61%)转H一旦获批，能有的资本平台基本上都有了，没有人能比。”盛富资本董事长黄立冲说，万科做商业地产一直遮遮掩掩、欲说还休，其实郁亮最大顾虑并非王石，而是资本。
“万科600多亿净资产，这算比较大了吧？但不就才600多亿吗？你多少钱可以压在那不动？”郁亮曾经算过一笔账，做一个10万平米的城市综合体，资金占用之大，相当于少开一个地方分公司。国外商业地产都是通过REITs(房地产信托基金)的方式做，有很好的融资工具和套现工具。但在中国，房地产融资主要依赖银行，调控已将资本市场的大门封上，银行渠道也越来越难。
“既没有低回报要求的资金，又没有套现工具，怎么做？”郁亮说。
2008年宏观调控，给中国房地产基金带来了机会，金地、复地等公司迅速涉足。2009年，郁亮也专门成立一个部门研究 REITs ，市场上那么多炒房的钱，能不能拿来做房地产基金，“我相信今年万科慢慢会出来一些东西。”郁亮说，未来没有金融工具就等于没有金刚钻，“我们怎么可能放过这种机会呢？”在行业下半场，房地产金融化趋势已非常明显。盖出好房子再也不是竞争力，怎么拿到钱、怎么把钱用好才是竞争力。
然而，要往更高水平发展，让全球资源为自己所用，万科就必须有更高的平台。2012年，万科收购南联地产、B股转H股，都得益于郁亮长期以来的绵密布局。
2008年调控来临时，郁亮对未来一个基本判断是，“未来10年在A股融资你想都不要想。”他有经验，从上一轮朱镕基时代的调控到金地上市花了10年时间，一停就停了10年。多年以来，万科一直想在香港上市，但碍于一个问题迟迟没有行动。万科大股东是央企华润，根据相关规定，万科如果要发行H股，华润必须捐融资额的10%给社保基金。“不能说为了万科发展就要华润做牺牲吧？”郁亮说。
2010年突破千亿之后，万科开始考虑收购一家香港上市公司。郁亮认为，万科这种规模的公司各种资本平台都要有，没有哪一个是主要的融资平台。早在1997年，万科就在香港成立了平台公司，为国内业务做融资，目前已有五六百亿资产规模。