解密三星帝国：像一只上了发条的钟表

前不久，我与三星电子(SamsungElectronics)公关部门的三位员工一起，乘坐一辆黑色奔驰客货两用车，前往位于韩国首尔以南约45分钟车程的龙仁市。龙仁是一个本无特色但发展迅猛的城市，以观光景点著称，特别是那里的爱宝乐园(EverlandResort)，这是韩国最大的主题乐园。不过，我们的目的地并不是爱宝，而是一处能带来更多盈利的主题园区：三星人力资源发展中心。

这个发展中心的正式名称是ChangjoKwan，翻译过来的意思就是“创意学院”。这里建筑结构宏大，带有传统的韩国屋顶设计，周边环境类似公园风格。在一处带顶回廊里可以见到一幅刻在石片上的地图，上面将地球分成两部分：一部分是三星已开展业务的国家，地图上这些国家都亮着蓝灯；另一部分是三星将开展业务的国家，以红灯表示。

现在，这幅地图大部分被蓝灯覆盖。大厅里，有用韩、英两种文字镌刻的标语：“我们将把我们的人才和技术奉献于创造杰出产品和服务的事业，以此为构筑更美好的全球大家庭做贡献。”还有一幅英文标语写着“加油！加油！加油！”

每年，会有超过五万名员工在创意学院及其姊妹机构接受培训。尽管每次培训时间有长有短，但内容都是有关三星的方方面面：他们在这里学习“3P”原则（产品、流程和人）；他们学习公司拓展新市场所需的“全球管理技能”；有些员工还会通过练习一起制作韩式泡菜来学习团队合作和韩国文化。

他们会根据年资被分配在不同楼层的单人或公共课室，楼层则是以不同的艺术家来命名并选择主题的。比如，在根据比利时超现实主义画家马格利特命名的楼层，地毯上有云彩图案，天花板上倒垂着台灯。一处走廊的扬声器播放着一位男子讲韩语的录音。一位三星员工说，“这是董事长几年前的讲话。”她指的是71岁的三星电子董事长李健熙(LeeKunHee)。他拒绝了本文的采访请求。虽然曾在2008年一度成为媒体热点——那年他被控逃税，后于2009年获韩国总统赦免——不过平素的他一贯低调。

但是在三星内部除外，在那里，他几乎无处不在。除了创意学院走廊里播放的讲话录音，实际上，三星的内部规章和外部战略——从电视机应如何设计到公司的“危机永恒”哲学——统统是根据这位董事长的学说编撰和制定的。

自从李健熙1987年接掌公司以来，到去年三星销售额增长了5775%，达1410亿美元。以此收入衡量，三星当属全球最大的电子企业。不过尽管业务触角已遍布全球，但三星的形象仍不明朗。

人人都知道史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)与苹果公司或是盛田昭夫(AkioMorita)与索尼公司的故事，但如果谈到三星和李健熙，你会想到什么？有人或许会提起韩国政府对本土大企业的支持以及资金渠道的支持，但在三星内部，这还要从李健熙董事长和“法兰克福厅”说起。

从表面上看，法兰克福厅可谓其貌不扬：上世纪90年代初的经典装饰风格，一张大桌子中央摆放着一束假花。但是，法兰克福厅在创意学院的地位，就像克雷芒礼拜堂之于圣彼得大教堂，可谓精华中的精华。这里不许拍照，人们在里面会轻声低语。实际上，它是严格按照德国一家酒店的一间普通会议室复制的。1993年，就是在那间会议室里，李健熙召集手下管理人员，确定了三星的转型计划，使当时还只是一家二流电视机生产商的三星成为全球最大规模、最具实力的电子制造商。要实现这一目标，三星需要从一家高产低质的制造企业转变为高质量企业，即使这需要牺牲销售额也别无选择。这意味着三星要走出韩国，放眼全球。

三星正拥有这样的机会。虽然三星在电视机市场占据主导地位，它的洗衣机也很畅销，但真正使三星像迪士尼或丰田汽车一样成为世界知名品牌的是其智能手机。也许三星现在还称不上是苹果那样光芒四射的品牌，但它对抗苹果的战略正在取得成功——其Galaxy系列手机销量已超过iPhone。除苹果之外，三星或许是唯一一家只要发布新产品就能引得拥趸在店外排起长队等候的品牌，3月14日其GalaxySIV在纽约发售时便是如此盛况。过去三星推出新款冰箱时，这种景象从未出现过——虽然它针对韩国市场特制的泡菜冰箱相当出色。

三星电子是三星集团最大的一块业务，而整个集团的产值占到韩国国内生产总值的17%。三星在80多个国家雇用了37万名员工，但没有哪个国家像在其本国这样，能感觉到它的无所不在。在韩国，三星俨然成了第二政府。

对于一位首尔居民来说，她可能出生在三星医疗中心，她可能住在由三星工程建设公司建造的公寓（这家子公司还建造了吉隆坡双子塔和迪拜哈利法塔）。她的婴儿床可能是进口的，也就是说，这张床可能是搭乘三星重工建造的远洋货轮而来。随着她逐渐长大，她也许会看到一条三星寿险公司的广告，这条广告可能由三星旗下广告代理公司第一企划(CheilWorldwide)制作。她穿的衣服可能来自三星纺织品子公司的BeanPole品牌。当有亲友来首尔玩时，他们可能住在新罗酒店，在新罗免税店购物，它们也都是三星旗下公司。

最近几十年，大多数发达国家已经不流行大型企业集团的模式。三星与Gulf+Western、Sunbeam及其他著名大集团的不同之处在于，它的专注和应变作风被发挥到了极致。“三星像个军事化组织。”新加坡国立大学教授、《当索尼遇到三星》一书作者张世真(ChangSeaJin)说，“公司CEO自行决定前进方向，无须经过讨论，手下人只要执行命令就行了。”

“三星就像一只上了发条的钟表。”SanfordC.Bernstein分析师、2004—2010年期间曾在三星业务战略部门间断任职的马克·纽曼(MarkNewman)说，“你必须遵守规则，否则，来自同事的压力会让你受不了。如果你不能遵照指令办事，你在这家公司就待不下去。”

再来看看三星拓展新产品类别时所采取的严格程式。与LG、现代集团(Hyundai)等其他韩国大型企业集团一样，第一步是从小做起：着手制造目标行业的关键零部件。最理想的情况是，这个部件需要比较高的制造成本，因为较高的进入门槛有助于限制竞争。

微处理器和存储芯片就是两个理想的选择。“一家半导体材料工厂需要一下子投资20亿-30亿美元，而你不可能只建半个厂。”三星全球公关部门负责人LeeKeonHyok说，“你要么一次性建好整个厂，要么就别建。”一旦工厂建成，三星就开始向其他公司销售它生产的零部件。这使它得以了解整个行业的运作机制。

当三星决定扩大业务、与购买其零部件的这些公司展开竞争时，它会在工厂设施和技术上投入大量资金，使自身处于一个其他公司难以企及的高起点。去年，三星电子斥资215亿美元用于资本性开支，较苹果公司同期同类投资高出一倍以上。“三星在技术上下了大赌注。”纽曼说，“他们会做非常彻底的研究，然后孤注一掷。”