快速扩张与频繁关店乐购中国成败的启示

在刚结束的2012年第一财季，Tesco亚洲区的销售额增长了10.5%到达181亿美元(除去汇率的影响)。唯一的例外就是中国区，这个Tesco唯一没有挤进前三名的国家。而今年8月Tesco乐购宣布在中国关闭4家门店，将这家来自英国的国际零售商推向了风口浪尖。回顾Tesco在华的发展，对正在运营的外资零售商，有着怎样的启示?

　　作为全球第三大的零售商，Tesco一直把海外扩张当做其全球战略重点之一。截止2011年底，Tesco乐购在中国区有大卖场“乐购”、超大型卖场“乐购天地”、购物中心“乐都汇”以及社区小店“乐购EXPRESS”四大业态，其中大卖场和超大型卖场共有111家门店，“乐都汇”7家，“乐购EXPRESS”14家。Tesco在全球布局的成功大致可以归为四大因素：渠道和产品的多元化，强大的自有品牌，忠诚度计划，以及海外扩张。下面从Tesco于2004年入华开始，我们对比分析一下世界第三大零售商的四大武器是否可用于世界上做大的新兴经济体---中国。

　　2004年Tesco买下乐购50%的股份，标志着中国成为Tesco在亚洲的重点区域之一。2年后持股增至90%，几乎达到完全控股。同年Tesco进入美国，成为真正意义上的全球零售商。而作为第一家以并收购方式进入中国的世界领先零售商，Tesco吸引了大众的眼球。其后Tesco和乐购的整合并非一帆风顺。来自台湾的乐购以其灵活见称，相比于英国人的保守，使得整合过程漫长而低效。而且收购使得部分中高层流失，使得余下的员工对整合产生不满的情绪。接下来的日子，Tesco乐购一直试图完全整合，以达到“Tesco”和“乐购”的双品牌战略，却一直不如预期。这也为接下来Tesco乐购在中国的不均衡发展埋下了伏笔。现在表现不佳的门店，多数都是Tesco自己开设，而收购过来的乐购门店，表现却令人满意。

　　2004年到2011年，Tesco在前集团CEO Terry Leahy的带领下，和其他外资零售商一样，在中国加速发展。虽然在金融海啸时期的2009年，Tesco乐购在中国的发展稍有放缓，但2011年Tesco新全球CEO Philip Clarke 上任，重申了海外战略扩张和多渠道运营作为Tesco的发展方向，使得Tesco把亚洲作为其增长的引擎。对比Tesco在亚洲的几个国家，尤其是在中国和韩国的发展，可以发现Tesco并不满意在中国的发展。Clarke 预期Tesco乐购在中国的销售额将于2015财年达到目前韩国的水平即40亿英镑----目前韩国的销售额占Tesco在亚洲总体销售额一半以上。这个任务对于整个Tesco乐购中国都不是易事。

　　今年初Tesco在英国本土进行了一系列的战略改革，似乎意味着它在本土的日子并非春风得意。英国本土的改革，包括门店翻新，大力推行小店及对员工培训的投入，给媒体释放了一个信号：Tesco在进行战略调整。从另一个角度解读，也可以称为短期内，Tesco的发展将放缓。同时美国的门店表现不佳，Clarke已经开始准备在美实行单店负责制，并声称不排除关闭美国门店并退出美国市场的可能。作为和东欧并进，成为Tesco预期增长引擎的亚洲区，此时对Tesco显得尤为重要。Tesco在亚洲区的明星，韩国，因为新法令的颁布，使得Tesco大约100家大型门店的运营时间缩短。同时，韩国市场已经接近饱和，Tesco无法继续发力。Tesco在马来西亚市场表现平平，在泰国势头不错，但短期内也难有飞速发展。而在中国，这个发展最迅速的新兴经济体，Tesco的发展却因为汇率和中国整体经济增长放缓而未达预期。

　　在中国，Tesco在全球布局的成功的四大因素中，从财报上看，至少海外扩张在中国不达标。其余的因素又如何?Tesco乐购在中国以大卖场为主，其他业态如便利店和购物中心为辅，没有达到真正的多渠道。而且Tesco青岛的购物中心，从设计开始就不被外界看好。产品多元化，是Tesco在本土一直为人津津乐道的长处。然而Tesco乐购在中国的产品结构，并没有显出它应有的英国特色或者多样性。从Tesco自身在中国开设的第一家门店起，业内同行就指出它没有英国特色。Tesco的自有品牌在中国也不顺利。应该说Tesco乐购在中国运营的自有品牌，没有达到其在英国本土的精度和广度。Tesco在中国运营的自由品牌只有四个：F&F，Ken Hom，Tesco 以及Tesco Value，相比于它在全球运营的105个自有品牌，显得有些微不足道。而同时，中国消费者对于自有品牌的认知度和认可度，都还需要时间来适应。与之相关的忠诚度计划，Tesco乐购一直在努力发展他在中国的会员数量，但目前的640万会员数量，相比于中国人口的基数，远远达不到其本土媒体赞誉的“Tesco知道每五个英国人中的一个需要买什么”的准确度。由此可见，Tesco在全球发展的四大成功因素，在中国没有一项成为真正的成功因素。

　　目前Tesco对外声称的的长期战略调整，短期内很难看到成效。而作为中国的国情，Tesco乐购需要更加注意。首先是市场的零散化。中国的各个大区，各个省的经济发展不均衡，以及各省内的不平衡，使得Tesco乐购无法照搬英国的开店模式进行简单复制。Tesco乐购需要精细化的选址和选择门店内的产品构架，整体购物环境及动线设计。其次，单一自营开店的增长模式需要考虑其他方式。相比于2004年可并购的乐购规模的零售商已经不多，留给Tesco潜在收购的是区域性的小型零售连锁。对于西部地区甚至市级的本土小型零售商，Tesco乐购可以将他们纳入收购对象的考量。物流上，区域性分销中心可以辐射北京，上海，广州为主的核心大区，加以小店辅佐，成为不间断式的物流配送，节约成本。然后是人才方面。如今中国零售业最缺中层管理人才，区总，店总级别的人才很走俏。而且这类人才的流动性也很大。Tesco乐购需要加大这一级别人才的培养和储备。产品方面，多元化和自有品牌都需要更加精细化。最后是适度本地化。Tesco英国总部一直坚持将其全球运营的分部所发现的创新点在其他国家进行推广。然而这类创新都是总部团队收集，分析后，本土先试行，然后推广到东欧，其次才是亚洲。这样的顺序不是市场需求推动的。在中国应该从中国本土的市场需求出发，结合他国的成功经验，进行创新。

　　作为全球第三大的国际零售商，虽然在中国市场上是后来者，却有着其独有的优势，结合在中国市场先行者的经验和目前的战略改革，后发先至，不是一个童话。英国病人，始终需要朝着英伦绅士的身份回归。