广本应找回迟到了太久的危机感

如果没有诸如东风日产那么刺眼的参照物，广本可能还没有那么快醒悟，仍沉浸在“过去的美好”。

直到同期或者比它更晚起步的对手，将它远远抛离，只剩一个背影的时候，它才彻底醒悟。该醒悟，该改变的，我想，不仅是广本过分保守的产品体系，还有匮乏危机感的内部管理。

多日来，通过对广本内外多名人士的采访，网易汽车发现，过去的几年广本的萎靡与对中国市场重视不足的本田有关，但也与广本自身危机感不足，还沉浸在过去的辉煌有关。

在市场化竞争的当下，任何企业都不应该忽视“危机感”

不久前，姚一鸣在接受媒体采访也承认“内部管理有问题”：由于广本十年的成功，很多内部的机制以及跟本田的合作出现了“状况”，说直白些，被过去的光环所笼罩，自满，自负现象是存在着的。

有已从广本离职的内部人士陈格（化名）指出，从广标废墟上起步的广本，在早期获得了空前成功和赞誉之后，“内部自我崇拜、以老大自居的意识浓厚，向本田总部争取资源的态度也不甚积极，很多人只想着安于现状舒服过日子。”

不久前，在陈格有机会接触到了大众中国，其危机意识着实吓了他一跳。他描述，已经是中国老大的大众，内部开会的时候，讨论最多的是哪些地方做得不够，哪些指标是对手胜于大众的，“弄得几乎每个员工都会觉得，他们是行业最末一名，快要被甩下去了，要奋力追赶，或再扩大优势才行。有问题就直接摆在桌面上，毫不留情就给你批判过来。”

大众中国副总裁杨美虹在接受媒体采访时承认，大众确有很强烈的居安思危的意识，各个负责人天天拿着“鞭子”敲着，“不行了，已经落后了，这个不行，那个不行，问题很多。天天都在分析这些。”

陈格还说，“在人事方面，广本从来都是实施内部提拔制，成立13年以来，从未给这家老牌企业输入过外来血液，久而久之，管理就固化、改变也不容易。”

据网易汽车了解，组建十年有余的广本中方高管团队，确实鲜有看到“外来人才”的加盟，管理团队的共性是他们均有着广汽体系下终端商贸经营的实战经验，这或许与广东人喜欢“用自己人”过分踏实的商业习惯有关。但如陈格所说，由此带来体系上“固化与迂腐”的隐患同样存在。

“并且在广本管理团队任职过之后，（高管们）仕途之路几乎不用愁，过几年调往集团或升迁至其他子公司，因为这样，其傲慢的行为有可能进一步得到强化。”陈格补充说。

与信奉“自己人管理”的广本相比，目前更多的车企抱以开放的态度，广纳全球人才，“国际混编队伍”更替不断，尤其以欧美企业为甚。虽然两种用人体制各有利弊，但目前看来广本仍无尝试之心。

另有广本的内部人士提到，“相对东风日产的激进，广本或许真的不够作为，危机感过于淡漠”，不过他也指出，“中方在广本体系下，话语权本来就很弱”。他举例说，早年为了降低飞度的成本，中方提议采用非日方采购供应商，但本田就是不同意，即使飞度的全国总销售一度降到不到2000辆。

对此，一位广汽集团管理人员高铭（化名）表示赞同，他说，“在话语权方面，我们最推崇的是东风日产关于股东双方的基本法模式，在此之前东风日产也遇到了类似今天广本仍未解决的‘你强我若’的尴尬，但有基本法之后，东风日产无论是产品引进还是管理体系焕然一新，勃勃生机。”

高铭还告诉网易汽车，2008年那场金融危机让本田变得更加保守，本田方面认为这一时期就是因为采取了保守措施才让他们安然躲过危机，很长一段时间本田高层仍认为：我这样做是对的。

“我不认同本田高层的做法”高铭说，“这种保守的策略放在快速成长的市场，就不太适合，这说明本田对中国市场认知不够”，“不加以分类，把所有的市场、所有的东西都变成保守以后，你自然就会被别人打败。”

“好在，本田已经觉醒，中国被重新定义为本田最重要的市场”，“广本股东双方也在正在谋划改变之前不够合力共赢的体系模式，包括管理模式，有了这种颠覆性的改变，广本二次腾飞就不远了。”高铭坦陈道。

不过，不一会，他转头问我，“这次，你觉得广本改变会有多大？”，随后，他再补充一句说，“但真要做到东风日产的程度，很难。”

但高铭说他对广本仍有信心，这源于他发现的一个细节：在去年那个咋暖还寒的春天，诺基亚CEO埃洛普那则著名的内部备忘录“我们身处燃烧的平台”，在广本内部流行开来，传遍每个科室。

“往常广本是怎么不爱关注外界动向的，何况是非汽车行业的，这次有些例外。”他说。