家具业提升核心竞争力 从生产线上抓起
如何在生产线上培养新的竞争力是每一个企业都必须思考、面对和解决的问题，尤其在全世界的经济低迷期更为重要。
在近代历史上，丰田汽车公司的崛起正是因为他们在最困难、最落后的时候，看到了隐藏在生产线上的巨大空间和商机，才书写了丰田今天的神话故事，那就是在生产线上培养新的竞争力。
二战后，日本经济百废待兴，日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车工业作为重点发展的战略性产业，组织产业界人士前往汽车强国美国考察。当时福特公司在底特律的轿车厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但是来自丰田公司的代表考察了美国这个厂之后，在考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。丰田的人员所指的是工厂里的各种浪费，包括：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。正是这些浪费的存在，使得他们看到了“改进的可能”，找到了在生产线上培养新的竞争力的突破口和信心。
对于家具企业来讲，在生产线上培养新的竞争力将为企业在成本、质量、交货期和利润方面带来实实在在的好处，更可以帮助企业培养具有应变能力、解决问题的能力和增强员工的质量意识，从而使企业无论从软件到硬件都具备应对市场变化的核心竞争力。
通过生产线的优化和改善来提高企业竞争力，不仅仅体现在消灭浪费和获得更大的利润上，其必不可少的作用还表现在通过协调、开发、生产等各个环节之间的相互关系谋求企业综合竞争力的提高，从而具有构筑成功商业模式的能力，是挽救制造业，使其复活的关键。
1、家具企业生产线的现状与存在的浪费
家具行业中，生产现场管理精湛的企业风毛鳞角，绝大多数企业的产品形象要远好于生产现场，以至于你不会相信那些产品是在这样混乱的环境中生产出来的。因为管理混乱，普遍都存在着制造过多的浪费，存货的浪费，不良重修的浪费，动作的浪费，加工的浪费，等待的浪费，搬运的浪费等。而且浪费之惊人，令人瞠目。
例如，很多家具企业在物料方面、工时方面和设备方面的浪费都是巨大的。例如，在家具企业，一般人造板的出材率大多在70-80%，实木的出材率在50-70%左右，油漆的利用率在50%左右，砂纸的利用率在30-40%左右，设备的利用率在50-70%左右，工时的效率在55%左右。其他的浪费，如库存的浪费，在制品的浪费，返补件的浪费也是非常严重。因此，只有认识浪费，发现浪费和消灭这些浪费，才能真正改善生产线的效率和产品质量，才能使生产线具有竞争力。
在日文里，浪费，不光是可见的额外付出和多余的部分叫浪费，浪费还带有更深一层的内涵。因为，工作是由一系列的流程或步骤所构成的，从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有量意识非常淡薄，生产管理水平很低，同时也反映了该企业在标准化、规范化和精细化管理方面的意识和水平都极其低下。
质量是企业的生命。丰田是这样认为的，也是这样做的。为此才有了TQC(TotalQualityContral)全员质量管理、JIT(JustInTime)及时化生产以及TMP(TotalProductiveMaintenance)全面生产保养等一系列理论和方法。而很多家具企业对“质量是企业的生命”的理解大多还停留在口号上，没有落到实处。究其原因，归根结底是企业领导的观念问题。改善本身并不难，难的是从老板到管理层观念的改变。不把质量问题看成是战略问题，不把改善作为战略方针，要取得质量的改善和改善的成果是很困难的。
2、改善的目标——避免“多余、浪费、不稳”避免“多余、浪费、不稳”是丰田精益制造的核心思想，也是改善的主要目标。
1)多余
西方的经济订货批量(EOQ，早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威尔森分别推出，多年来一直是库存管理的基础)一直是避免多余订货的方法。然而JIT要求的订货批量比EOQ还小，按理想只订一件。因为：
(1)批量减少可以给企业带来很多好处，包括减少废品、提高质量、减少返工、迅速反馈误差等，从而引起对时间问题的关注和大大缩短交货时间。
(2)在EOQ公式中，认为调整/订货费都是一定的，而在精益制造中却认为这些费用是可以不断降低的，因此，保证现吃现做，才能不占用大量的资金，也因此不会采购大量的原辅材料和生产大量的在制品，以免造成各种浪费。而我们的很多老板，对员工工资、培训费、研发费等，往往是算得很精细，但对一定范围的废品和返工却无动于衷，甚至认为是合理存在;对库存、机器调整和其他搬运等费用更是视而不见。其实这些都是一笔很大的，而且是多余的成本。因此，改变对物料采购和生产组织的批量认识，进一步通过供应链管理和技术攻关降低批量，努力做到“零库存”、“零缺陷”，才能保证“现吃现做”的原料供应和制作的速度以及灵活性，企业应变市场的能力才能极大提高。
2)浪费
家具企业的质检员大都按西方的抽样统计原理，允许有一定百分比的废次率(一般允许1%～3%的次品率)存在，但在日本这些被看作是浪费而不被允许。其核心思想和做法是：
(1)完全消灭批量(理想情况下)，因此没有可供抽样的批量，也没有每批产生百分之几废品率的机会。
(2)质量管理在源头——工人，而不是质量检验部门。质量都是由工人负责，不用经质检员检测便流到后工序。允许1%～3%缺陷存在的思想和做法是错误的。这意味着，要想用100%的合格品交货，生产数量就一定要大于订单数量，多做的产品不仅影响生产进度，还会增加成本，减少利润，降低员工的质量意识。
3)不稳
我们的大多数企业几乎在每一个工序点都有存储区，用于防止生产不稳造成的波动。如某家具企业，一个月生产700万左右的产品，在制品至少有700万至900万元人民币，生产面积1万多平方米。对于板式家具企业来说，设备占用的面积也就是五分之二左右，大多数面积都被在制品所占。该企业负责生产的主管说，只有在现场保证以上数量的在制品，才能生产出700万左右的成品，他认为这是正常的，也是应该的。正是管理人员这种不正确的思维，使企业的现场问题越来越严重。然而在JIT里，这种做法和思想都是不允许的。精益制造的解决办法是——去掉库存，暴露不稳，从而消除不稳的原因。
避免“多余、浪费、不稳”，这些朴素的思想和方法帮助日本成就了制造强国，被实践检验是正确有效的。因此，值得在此提<出，并希望大家能不断改变观念，并在生产中努力避免“多余、浪费和不稳”，从而取得改善胜利。
3结语
通过生产线的优化和改善来提高企业竞争力，不仅仅体现在消灭浪费和获得更大的利润上，其必不可少的作用还表现在通过协调、开发、生产等各个环节之间的相互关系谋求企业综合竞争力的提高，从而具有构筑成功商业模式的能力，是挽救制造业，使其复活的关键。因此，生产线的变革不仅仅是站在生产的立场上，而是要站在全局的立场上进行。在“供大于求的时代”和“价值观变化很快的时代”，只有以正确把握市场需求为重点来进行生产线的变革，力求做到企业无界线，把与商品有关的从上游到下游的所有企业作为对象，致力于提高生产效率，能做到与市场相适应，才能获得利益最大化。