服装业未来：商业模式创新和渠道变革
大多中国服装行业的精英们都胸怀着一种情结，要成为中国的DUNHILL、GIORGIOARMANI或者HERM成功的设计师品牌背后所环绕着的艺术光环、世人殷殷追随的目光以及巨大的商业利益，无疑令人向往，然而，在服装行业这个最古老也最逐新的商业世界里，服装企业成功的道路有着更多样的机会和选择。
参照欧美服装企业的发展历程，获得成功的企业商业模式是多样化的，而不同的商业模式所秉持的消费者诉求和核心能力是完全不同的，他们以自己的经营方式在各自的领域里收获着成功。
从形态来看，典型的商业模式有四种类型：潮流领导者、基本时尚、快速时尚和卖场时尚。
潮流领导者：也就是通常所说的设计师品牌，它的代表者即上文提及的DUNHILL、GIORGIO ARMANI和HERMES。卓越的独立设计是这种商业模式的核心能力和成功要素，它们的目标是成为独树一帜的风尚引领者，而成功的设计师品牌往往成为社会时尚和潮流的风向标。服务于较小的细分人群，通过独特的设计和高质量的工艺与面料，最大化地满足特定细分消费群的个性化需求，潮流领导者的经营逻辑是毛利驱动的，往往价格较高，加价率在一般7倍以上，而销售规模并不是它所追求的核心目标。成功的潮流领导者有着很强的品牌，我们耳熟能详的欧美设计师品牌都拥有古老的品牌传统和品牌故事，而这为它们带来令人咂舌的品牌溢价。
基本时尚：它的典范是GAP，不同于设计师品牌的个性化风格和高企的价格，在消费者眼中，它是大众时尚和高性价比的选择。这种商业模式在整体经营中强调的是简单，品类选择宽而款式少，全部模仿设计，采用简约风格、强调色彩搭配，主要通过颜色实现变化；它服务于大众化市场，满足消费者的基本时尚需求和大众市场对价格的要求，加价率仅为3-4倍；这种商业模式通过“简单”理念在经营全过程的应用，创造了低成本优势，而利润则来源于销售规模的不断提升。
快速时尚：相比其它商业模式，它的核心特点是“速度为王”。ZARA是这种商业模式的成功楷模。在消费者眼中，它是一个永远有新装的商店，每次去都有新发现，而它的服装不仅紧跟最新的潮流，而且常常有大牌设计师品牌的风范，价格却仅有大牌们的十分之一。
快速时尚模式突破了服装领域一直以来的难题——款式常新和库存低之间的矛盾，而集约式的服装模仿设计和全面速度导向的供应链设计，是它的成功要素。
ZARA从设计到上架只需要3-4周，而设计师品牌为了应对订货会，这个时间往往是一年，基本时尚品牌最少也需要8-12周，ZARA以最快的速度响应着社会的时尚潮流，每年的款式达到10,000种，同时每款服装的生产量是有限的，计划销售时间仅为1-2个月，过期即进行降价处理，这种款多量少的经营方式，使它满足了消费者对于服装常新的要求，同时也实现了最小化库存风险的经营要求。
从广泛的信息触点、设计决策流程、生产流程，到物流和运输规划、生产产地规划、供应商和采购规划，整体供应链围绕速度为核心进行布局和设计，同时，定位于规模较大的细分市场，品牌定位时尚，而价格处于中等偏低的可接受范围，加价率在4-6倍左右，吸引着购买力和购买意愿最强的消费群。应该说，快速时尚是结合了潮流领导者和基本时尚两种商业模式的优势，同时进行了供应链的优化，创造了毛利和规模双驱动的优化形式。
卖场时尚：它的商品服务的核心价值与中国传统的服装集市相近。法国CARREFOUR、英国TESCO是这种商业模式的代表。这种模式所提供的服装以基本款式为主，基本无设计，质量可接受，价格低廉，与大卖场其它品类形成互补，满足大众市场消费群体的性价比和便利性购买需求。从经营者的角度，这种模式是以选品而不是设计为主的，价格是获取市场份额的要素，加价率在2倍左右，强调成本和销售量，是一种以量驱动的商业模式。我们认为随着中国大卖场的进一步普及和服装经营能力的提升，中国的卖场时尚将会逐步取代传统服装集市，有很大的市场发展空间。
不同的商业模式对于渠道的选择是不同的，潮流领导者的核心能力在于独立设计和品牌建设，因而它的渠道多采用代理分销方式，将零售终端和销售交给别人去做，并以百货为主；基本时尚是一种成本领先的商业模式，它的成本结构不支持代理分销的零售模式，多采用直营模式，以购物中心和街铺为主，少量百货为辅；快速时尚的经营重点在于速度，而直营是满足速度要求的最佳方式，它以购物中心和街铺为主，基本不进百货；而卖场时尚自然是依托其自身的大卖场网络实现规模化销售。
研究美国的渠道构成可以看出，最大的服装销售渠道是专卖店，份额达41%，其次是大卖场，占20%，其他依次为百货、服装折扣店、邮购与网购；而中国最大的服装销售渠道为传统批发市场，市场份额达44%，其次为百货，占39%，专卖店11%，而大卖场仅为1%。百货是中国城市服装销售的主流渠道，折扣性商场虽然已经出现但数量还非常少，而中国的专卖店比例较低，这与中国购物中心刚刚起步以及品牌的街铺旗舰店数量少有直接的关系；批发市场是低价格消费者的首选场所，而大卖场由于普及度尚不高，服装经营水平有限，占比还非常低。
对比两国的渠道构成可以看出，中国服装渠道变革的想象空间是巨大的，而这一变革，取决于中国服装企业商业模式创新的意识和能力。
目前，中国的商业模式是以潮流领导者为主的，基本时尚和快速时尚还很少，而卖场时尚刚刚起步。从整体的发展趋势来看，作为中国传统服装企业的主流模式，潮流领导者定位于独特的风格和个性化的设计，为小众的细分群体所钟爱，预计未来将会涌现出能够与国际大牌媲美的、更优秀的品牌，但是总量发展平稳；基本时尚模式在中国已经存在，随着优秀供应商的增多、供应链运营能力的提升，整体规模将有较大的发展，预计未来能够成为服装行业的主流；紧跟时尚风潮、深获消费者喜爱的快速时尚模式，目前在中国还没有真正的实践者，它必将成为积极效仿的模式，也因此能够带动提升中国的供应链管理能力；而卖场时尚，随着连锁大卖场在中国的市场渗透以及服装供应的趋优发展，它的市场规模将有很大的发展，也将成为市场的主流力量。
我们认为，未来十年将是中国服装行业发展的大时代，这种发展的契机来自于中国中产阶级的迅速壮大，以及国外优秀服装企业进入中国的示范效应。
根据麦肯锡的中国消费需求研究，中国消费者的收入结构将在未来10-20年发生巨大的变化，而变化的核心是中产阶级的壮大。其中，年收入在4-10万的较高收入阶层将成为消费的主力，其收入总额占国家总消费力的比重将由2005年的10%跃升为2025年的61%，而10万以上的高收入人群消费力也有较快的发展，将由2005年的10%上升到2025年的27%，2.5万以下的低收入人群消费力大幅降低，将由2005年的80%下降至2025年的12%。
中产阶级的需求是以tradingup（趋优）为特点的，他们一方面要求高的品质和良好的生活方式，希望获得更丰富和健康的体验与享受，另一方面，他们很少冲动地一掷千金，对性价比有着不懈的追求，是一群聪明的购物者。因而，在整体服装行业市场规模持续增长的同时，中档市场在未来将迎来更多的机会。
在需求总量和结构变化的同时，国外优秀商业模式的服装企业也开始加快了进入中国的步伐，诸如H&M,C&A,UNIQULO,这些企业的进入为中国的服装企业起到良好的示范作用，为中国企业开拓经营思路和学习先进的经营手法提供了宝贵的机会。
面对规模持续扩大、需求结构发生变化、外来虎不断进入、市场集中度进一步提升的大环境，中国服装的精英们如果能够捕捉先机，将有可能带领企业实现跳跃式的发展。摆在服装企业面前的问题往往是最实际和最急迫的，诸如销售提升、店址选择、员工激励等，然而，能够帮助服装精英们实现真正跃升的思考是更为本质的问题——
现有的商业模式是否支持企业捕捉未来的市场机会？现行的商品组合、价格与促销策略、渠道策略是否与商业模式的商业逻辑相匹配？
品牌价值定位是否符合目标消费群需求集？需求集的定义是否准确地反映消费者的价值追求？品牌的价值陈述是否达成传播目的？零售概念设计是否符合品牌定位要求？
整体供应链布局是否符合商业模式需求？关键控制点是否选取正确？关键控制点的能力如何提升？供应链整体流程的效率是否合理？如何有效提升？
现有的管理控制体系是否符合企业规模扩张的需求？责任中心与KPI设置是否符合下一步的战略导向？是否能够有效地控制不断扩大的销售网络？整体的报告系统和数据库能否满足管理需求？业绩评估与激励政策能否有效地保持和提高士气？
现阶段的中国服装企业，需要从商业模式、战略品牌、供应链流程和管控体系四个方面进行有效地规划和提升，以把握中国蓬勃的市场机会、创造更辉煌的未来。