未来沃尔玛战略：新门店和新购物方式
你可知道，全世界最大的公司、沃尔玛百货有限公司(Walmart)总裁兼首席执行官的办公室，面积不足24 平方米，只有一个美国儿童的卧室那么小。
麦道克(Mike Duke)和妻子苏珊第一次走进这间木质装修的办公室，却不觉有何不适。“那是一个星期天的下午。”今年秋天，麦道克在他来华接受的独家专访中，对记者回忆说。当天，他们做完礼拜(这是他们四十年家庭生活的习惯)，去麦当劳吃午餐。然后花了整个下午来装饰房间，一起挂上照片，麦道克按妻子的建议，把物品放到书架上。
接着，他坐回椅子上，对妻子说：“我是第四个坐进这间办公室的人，这是多么无上的光荣。”
不错，前几个主人在全球商界声名显赫：山姆 沃尔顿(Sam Walton)开创了零售业的低价传统，戴维 格拉斯((David Glass)加速全球扩张，李斯阁(Lee Scott)，麦道克的老上级，重新修缮了公司形象。他们给麦道克留下了一个年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸，以及这间又小又旧的办公室。
麦道克注意到，墙上的镶板残破了，家具斑斑驳驳，办公桌上有很多划痕。有人劝他弃旧翻新，但他说：“不，我想保留这张桌子，你可以从这个木头家具中找到非常伟大的历史。”
在麦道克眼中，这些家具中蕴藏着使沃尔玛成为行业领袖的基因。
但挑战在于，2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代，全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中感悟历史，还必须探寻未来。
对沃尔玛这种规模的公司来说，保持业绩增长是基本而艰难的工作，不过麦道克干得不赖。2010财年第一季度，沃尔玛销售额为991亿美元，同比增长6%，高于分析师预期;第二季度，虽然美国本土销售下滑1.8%，但海外市场获7.3%的增长，使公司总体实现了3.6%的利润率。最新公布的第三季度财报显示，由于国际业务增长强劲，第三季度利润增长为9%，为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。但正如麦道克在股东大会上所言：“尽管我们对近期的表现感到骄傲，却无法保证未来的成功。”
在这间塞满历史的办公室，麦道克正努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部，这被称为“未来沃尔玛”(The Next Generation Walmart)战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。”麦道克对本刊说。
11月11日，沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送 ，无最低消费额限制，此举将搅乱电子商务领域的既有秩序—有些做法，几乎不像是一家拥有数十年历史的传统公司所为，比如，提倡绿色没什么稀奇，但沃尔玛选择的合作伙伴之一竟是瑞典快时尚服装制造商H&M。
但“未来沃尔玛”的要义不只于此，而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司，包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源，以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。
你也可以视为这是随全球化扩张而来的调试。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场，会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着，沃尔玛的跨国特质被凸显的同时，每个市场间的沟通，以及培养真正的跨市场人才，会成为真正的挑战所在。“作为一家跨国公司，是非常需要‘未来的沃尔玛’这样的提法的。我们可以从世界各地进行学习，运用到其他国家或地区去。”麦道克对本刊说。
为了不让广阔的市场扰乱沃尔玛的步伐，务实的麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实，“未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆 沃尔顿名言的扩充：“为顾客节省开支，使他们生活得更好”(Save Money& Live Better)，这是伴随全球化扩张过程，对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻，推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时，沃尔玛需要坚持一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。
“我的压力可能是继续成为最大的零售商，但最重要的是，我们要成为顾客认为的最好的零售商。”麦道克说。
在中国，你可以近距离感觉到这场变革。今年9月，位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修，以“Hypermarket new Proto(大卖场新型样板店)”之名迎接中国即将到来的消费升级时代—入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心：“沃尔玛”三个蓝色大字旁，多了个形态活泼的“火花”。
最直观的改变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，针对零售卖场的主力消费者：女性;第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品;往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果;最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。
不要小看这种改造。沃尔玛历来重视按照顾客需求陈列商品。麦道克到中国巡店，会仔细观察店面的颜色，标识设置，电器陈列，希望从中探寻消费习惯或发掘新的消费需求。最近的访华过程中，他发现，中国消费者不仅对传统食品感兴趣，也开始饶有兴趣地品尝来自世界各地的食物。
无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，仍需落实在细节上，并最终回归到消费需求上。对刚刚完成原始积累的中国零售产业来说，沃尔玛的做法颇值得钻研。
事实上，作为行业领导者，沃尔玛的方方面面都具有案例意义。包括这场变革对公司掌门人能力的多重要求—至少，需要两个麦道克，一个高瞻远瞩，另一个则不放过任何细节。只要会议时间一到，麦会毫不客气地起身。当本刊以此向麦道克求证时，他大笑着举起手边的文件夹，上面贴着红红绿绿的N次贴，写满行程：“瞧，每一分钟都是被计算着的。”
这位执掌全球头号公司的首席执行官60岁了，他得争分夺秒。
【实干家】
不难想象，执掌这样一家公司的变革，多容易费力不讨好。麦道克似乎是个合适人选：这位有五个孙子的老人亲和力强，有股浑然天成的纯朴劲儿，“他属于温文尔雅的那一型人，很老实、本分的一个人。”一位和麦道克打过交道的人告诉本刊，他归结为麦道克拥有乔治亚理工学院的工程师背景，同时也是少年时代的务农经历使然。
在大公司里，这种风格有助于个人以平和的立场避开公司政治的动荡。1995年，并非CEO的李斯阁任命新加入沃尔玛的麦道克担任物流部门的高级副总裁，后者成为李斯阁的亲信。李斯阁上任后，深感沃尔玛的管理水平不能与其他Fortune500强企业比肩，意欲招聘更多大学毕业生，同时为管理层提供更好的培训。但这些决定却遭到众多守旧派老臣的反对，其中不乏创始人山姆 沃尔顿的老友。
在李斯阁排除异己的过程中，作为李的亲信属下，麦道克有时不得不开除一些员工。他曾因此深受煎熬，但最终他认为：“就这件事情来说，也许并不存在对错。”
当然，与李斯阁相比，麦道克仍欠煽动力。“他还需要成长。你知道，这些领导人的学习能力都是惊人的。”一位沃尔玛中国籍高管对本刊说。
但在“老好人”的外表下，麦道克有着领导者强势的一面。
对此，作为如今与麦道克合作最紧密的人，沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦感受颇深。“他非常有紧迫感和竞争意识，预期总是很高。当他设定了一个目标，要改变可难了。”董明伦对记者说。
显然，年纪是麦道克的瓶颈，李斯阁比他只年长一岁。这督促他尽可能快地发现问题、研究问题，并迅速行动。所幸，这是麦道克的长处。“他是一个实干家。”李斯阁如是评价他的继任者。
麦道克的务实风格和沃尔玛传统相得益彰。他买了一辆二手保时捷911卡雷拉跑车，不会在平日开去上班，只能在周末过一把瘾。
这种行事风格某种程度上也成就了麦道克登上职业顶峰。据沃尔玛的合作伙伴说，与当时CEO位置最有力的竞争者艾思华(Eduardo Castro-Wright)试图掌控一切的管理风格相比，麦道克的温和低调更讨人喜欢。当然，麦道克作为国际部CEO的业绩也是重要助力，在他负责国际业务的三年中，沃尔玛的海外销售额从600亿美元增长到1000多亿。
在这三年中，他便展露出实干型领导者的决断力。沃尔玛在德国市场投入巨大却寸步难行，时任全球CEO李斯阁认为应从长计议，但麦道克果断建议退出德国市场。“你知道那个时候做这个决定非常艰难，”当对本刊提及此事时，麦道克说：“我必须判断什么才是真正长远发展的，如果不是的话，我们就应该把资源投放到更好的市场。”
快速判断公司处境，做出正确决策，涵盖了CEO工作的要义。但对沃尔玛这类规模庞大的老牌公司来说，如何在关于变革的决策中继往开来，则是个挑战。本质上，沃尔玛不会有从零开始的创新。免费网购看似是个创举，但其根本仍有赖于沃尔玛在物流领域的长期积淀—小玩家不可能与物流公司签署低价协议，也无法大范围设立物流配送中心，因而无力吸收免费送货带来的成本压力。
事实上，“未来沃尔玛”的战略，是在金融危机后沃尔玛不断调整与变革的基础上产生的。
电子商务是无法忽略的趋势。沃尔玛在美国推出了一个叫做“今日到达”(Pick Up Today)的项目：允许顾客在网上订货，并选择由快递送上门，或到指定的800家门店提货。对沃尔玛而言，该项目的目标顾客还包括那些在沃尔玛鲜有分布或压根没有的地方。
但就包括实体店在内的整体业务来说，情况更为复杂。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代，麦道克相信，价格领导者才是未来的赢家。这意味着必须坚持低价模式。对低端消费群来说，这的确难以抗拒，但麦道克也意识到：“我认为有时顾客需要最好的价格，有时候他们需要不同的、独特的产品，而我们应该提供所有这两种。”
简言之，沃尔玛必须在多种市场及多重需求间寻求动态平衡。
在美国本土市场，创始人沃尔顿所倡导的略显杂乱无章的陈列方式已让沃尔玛失去了不少顾客，尤其是高端顾客，而Target之类的后起之秀等则瞄准了对购物环境日益苛求的美国消费者，将沃尔玛流失的客流揽入怀中。
麦道克告诉本刊，在针对本土顾客的调研中，大家普遍反映沃尔玛的门店过于拥挤，甚至让他们无处着手购物，“我们听取了他们的建议。”沃尔玛美国团队决定为本土消费者提供一个从物理到心理上都更为干净的购物环境，他们开始清理堆满打折品的通道，并减少了货架上的商品，数量高达几千种。预期中，销售会进一步集中在那些原本就拥有良好销量的商品上。
结果却出人意料地糟糕，即便排除经济危机的影响，本土市场的销售也下跌得有些过分，还持续了五个季度。“我们改变得太过头了。”论及此，麦道克坦言。他迅速下令，重新听取顾客的建议，放回那些他们需要的商品，恢复了通道上的部分打折商品，还就此下放了更多权力给各门店。鲜为人知的还有，他撤换了主要制订及执行此项任务的两位高管。
“他们(美国团队)不能太偏向这边，也不能太偏向那边，需要寻找一个平衡点。”在总结这次销量下跌从而进行弥补的教训时，麦道克如是说。所有的决策都只围绕着消费者需要什么，前提是行动得快。
源于这一动力，“未来沃尔玛”的战略在各个细小环节上都在重塑这家传统零售公司。譬如，在购物中心这个业态上，沃尔玛的增长空间已小得可怜，它打算重新设定选址战略，不再远离大城市市中心，而准备缩小身躯，推出3万至6万平米的社区商场而非动辄十几万的购物中心，钻入各大城市。沃尔玛的计划是，在广撒网之前，在未来几年间进行30至40家店的测试。甚至，沃尔玛还野心勃勃地想踏足美国富足阶层最集中的典型城市，纽约。
【面向未来】
在这场事无巨细的试验中，最吸引麦道克的莫过于变幻莫测的中国市场。“消费力的增强，中产阶级的崛起，希望过上更好的家庭生活，这些都是沃尔玛愿意提供的。”麦道克说。过去三年，中国经济总量的增长幅度前所未有，超过英国工业革命，及二战后的日本、巴西等国家经济总量增速。
所以，你要相信北京沃尔玛新型样板店里的每个细节都经过深思熟虑的设计。角落里暗藏着不少“秘密武器”，比如加有感应器的冰柜，只有人走到近处灯才会打开。此外，烘焙区域制作面包过程中，阵阵香味会从特殊的管道中飘出，引发食欲;在绿色生鲜区，有个能吐出菜谱的机器，以此为缺乏烹饪经验的年轻消费者提供帮助。
在这家样板店中，沃尔玛重新引入了一度被撤出门店的电脑这个品类，在电视机区域，甚至加入了最前沿的3D电视，据张雷介绍，此举意在吸引渐渐成为消费主力的年轻人，不再像以往那样单纯针对中老年消费群。
但与美国市场的试验类似，这家店也需要巧妙平衡叠加的消费需求。对中国消费者来说，低价永远是诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了然;在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。但鉴于物流成本差异，这家样板店无法做到每件商品与对手比实现最低价，而是突出“一篮子”的总体低价。
其实，所有调整，均以本土化为基准。值得留意的是，在刚刚入店的位置，有一个主题促销墙，放着空调等应季促销品。“我们发现中国的老百姓很喜欢跟季节挂钩的主题促销，比如接下来会有火锅促销。”张雷说——这种做法恰恰是大润发这样的台湾零售商的惯常营销手段。
“我觉得是他们的战略开始起作用了，产品线有了定位，门店也形成规模，渐渐有了议价的能力。”一位宝洁人士如此总结沃尔玛中国这两年的迅速发展。
事实上，沃尔玛中国实践“未来沃尔玛”概念的过程，也正是摸索中国消费升级的过程。
随着中国一二线城市的消费理念趋于成熟，零售市场的差异化逐步开始，不同的业态和定位区分会日臻明显。“大家都在尝试，有很贴近本土的，有生存能力很强的，也有发展速度很快的，现在逐步趋向于稳定，定位很明确。”一位在中国零售业供职十多年的人士告诉本刊。
1996年进入中国内地市场的沃尔玛并非一位迟到者。但在过去十几年中，其始终在本土化和其强大的沃尔玛文化、集权管理及权力下放之间摸索最灵活的平衡术。
一名沃尔玛中国的离职高层记得，2008年前的沃尔玛为坚持“天天低价”原则，而延缓盈利：放弃供应商给的渠道费，要求供应商降低进货价格，却遭拒绝。“其实沃尔玛早该挣钱了，打破有些规则之后就能挣钱了。”
曾经，门店权力的下放是沃尔玛纠结的另一困境。一位宝洁面向沃尔玛的销售人员告诉本刊，与沃尔玛员工打交道最大的感受就是，规矩多，什么都是“总部说了算”，在节日营销和针对地区特色的区域采购上，沃尔玛也相对较弱。这两年，以前的弱项正逐步加强。
回溯这一成长历程，至今天的大卖场新型样板店，沃尔玛的模式比中国消费者的成长提前了一点，但终究还是契合了崛起的新兴消费力量。
【重塑沃尔玛】
在中国，沃尔玛着力宣传的使用LED灯的节能门店、农超对接，以及沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌在接受本刊专访时强调的女性领导力计划，都是麦道克上任以来极力倡导的。当然，你也可以将这些看作沃尔玛吸取了在美国本土发展的教训，无论在业态定位还是商业模式之外，沃尔玛中国在政府、合作伙伴与顾客眼中，都拥有一个面向更中高端顾客、正直、热心环保的未来型业态的正面形象。
尽管沃尔玛在不同市场中境遇迥异，但都折射出沃尔玛在传统模式与新需求、全球化与本地化之间的自我博弈。这是沃尔玛作为世界上最大的零售商，在数十年发展中必经之路。
因此，可以想见，面向未来的战略也是对以往磕磕碰碰的经验，得失的修正。
2000年代，时任全球CEO李斯阁一开始并没有过多在意诉讼事件所产生的负面影响，他坚信这一切不过是那些精英人士的挑剔看法。幸而，这位精明的商人很快意识到问题的严重性。沃尔玛自己所做的调查显示，大约有少于1%的人表示，他们会因为这些影响声誉的事情而不再去沃尔玛购物。尽管数字没有那么糟糕，但长久下去，影响的扩散在所难免。
2005年后期，沃尔玛开始正式向那些隆隆的非议声击出回应。他们请来了爱德曼公司为其打造公关形象，向更多的绿色组织和NGO讨教，为员工提高了医疗福利。内部成效看起来不错，认为得不到保障的沃尔玛员工人数从2007年到2008年的一年里下降了40%。
很难说修缮品牌形象与重视企业责任之间存在直接的因果关系，但对沃尔玛来说，这使其意识到行业领袖地位的名声及随之而来的风险性。回忆起这段艰难时光，董明伦说：“我觉得我们的问题在于，我们并没有意识到我们是一家大公司了，我们仍然认为我们还是很小。而作为大公司，需要承担更多的社会责任，不仅仅是为顾客服务。”
2008年，李斯阁提出“沃尔玛要可持续发展”。当年夏天，他来到中国，召集了供应商召开针对供应商的可持续发展大会。之后不久，沃尔玛宣布未来在其门店提供的产品都将贴上绿色标签。据董明伦向本刊介绍，他们将在不添加成本的情况下，对提供产品的供应商列出15个问题，例如：你知道温室气体有哪些么?你支持二氧化碳方面的项目么?你知道你工厂设备的组成么?以此来提升供应链的整体意识。
这个方向被嵌入“未来沃尔玛”的战略中，麦道克为此算了一笔总账：“全球有超过10亿人以务农为生，其中数亿人每天生活费不足2美元。随着全球人口激增，食品生产必须增加近70%才能满足2050年90亿人口的生存需要。”
但相比李斯阁时代的观念，“未来沃尔玛”更强调地区差异性。以沃尔玛的农超对接为例，印度的目标是50%的鲜食采购来自于农超对接项目;在中国，将有15%的农超对接产品从绿色食品认证升级到有机食品认证;日本，减少35%的店内食品浪费，增加直接采购的农民数量。
其实，未来沃尔玛战略是沃尔玛近年来各种新举措的集成。在商业常识中，这被视为领导力的展现。在专访中，麦道克被问及他上任以来，在领导力方面所做的最重要的决策时，他说：关于人才的决定总是最重要的，比如我启动了一个叫做女性领导力的项目。
但另一方面，麦道克始终认为仅有领导力，难以驾驭沃尔玛。“在我看来，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不仅仅是一个好的领导者，还必须是一个好的管理者。”麦道克强调说，“像沃尔玛这样的公司是需要两者都拥有的。”
怎么说呢，作为一个实干型的领导者，麦道克总能以自己的方式，将战略与细节结合起来。“我的工作不仅是画一张大的蓝图，而是在店里，参与到生意的细节中去。”麦道克对本刊说。
鲜为人知的是，麦道克每次来中国，都会到当地消费者家中做客。他曾在4天紧锣密鼓的行程中，拜访了一户三代同堂的北京家庭，这在美国可不多见。麦道克一边和中年夫妻交谈，一边不亦乐乎地看着玩耍的孩子。“我热爱零售，我会试着做一名消费者，像一名消费者那样思考。” 麦道克说。有时，创新来源于人与人之间最直接的情感互动，对于与人们日常生活紧密相连的零售业，尤为如此。