苏宁电器上半年实现净利5.78亿增长110％

　　2007年8月30日，苏宁电器（002024）发布了其2007年半年度报告。数据显示，2007年1—6月份，苏宁电器实现营业总收入1898309．15万元，比上年同期增长60．58％；实现主营业务收入1819682．12万元，比上年同期增长62．80％；实现净利润57837．38万元，比上年同期增长110．63％。同时苏宁还预计1—9月份净利润同比增长将达70—100％。

　　报告显示，今年1—6月，苏宁新开连锁店71家，置换连锁店9家，截至6月底，公司已在全国103个地级以上城市拥有连锁店413家，连锁店面积达163．17万平方米，比上年同期增长40．16％。

　　在连锁网络的推进过程中，苏宁更加注重旗舰店的战略发展，截至6月底，苏宁旗舰店、中心店数量占比进一步提升为39．23％，比去年同期增长4．96％。

　　在店面数量增加的同时实现了店面质量的提升，2007年1—6月，公司实现可比店面销售收入同比增长达到16．90％，而简单加权单位面积主营业务收入也同比增长4．45％。

　　苏宁电器在半年度报告的管理层讨论与分析中指出，业绩持续保持稳健、高速的发展，主要得益于前期实施的物流、信息、人力资源等后台平台建设战略效益的显现；同时，上述战略也使得苏宁电器可比店面销售收入同比增长17％。

　　一、重大事件回顾

　　1、股权激励计划草案

　　2007年1月26日，公司第二届董事会第三十六次会议审议通过了《苏宁电器股份有限公司股票期权激励计划（草案）》；

　　该《草案》的出台，表明公司高级管理人员和其他骨干员工的激励和约束机制将得到进一步优化和完善，对稳定和吸引优秀的管理、营销和连锁经营人才，进一步完善公司的法人治理结构，提高公司的市场竞争能力和可持续发展能力提供了有效保障；

　　目前，公司股权激励计划草案已上报中国证监会履行相关审批程序；

　　2、组织架构调整

　　连发、营销、服务、财务四大总部成立后，公司内部资源得到有效整合，管理效益明显；为进一步整合行政、人事、办公室等行政管理体系，2007年上半年，公司着手筹建行政管理总部；

　　设立华南地区管理总部，整合公司在广州、深圳、广西等地的资源，加强公司在上述地区的品牌影响和市场竞争力。

　　3、战略合作

　　2007年4月12日，公司与摩托罗拉公司签订战略合作协议，根据该协议，摩托罗拉在国内首次实施库存管理（MMI）和直接店铺供货（DSD）计划以支持苏宁电器的销售网络，提升双方的供应链效率；

　　2007年4月12日，公司与中国建设银行股份有限公司签订战略合作协议，双方将展开企业资金管理、消费支付、渠道整合、电子商务等多方面的合作，进一步体现了“长期合作、整合资源、共创价值、共谋发展”的原则；

　　2007年6月17日，公司与IBM公司携手启动“蓝深计划”，在未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁电器全面提高企业管理和IT应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展；

　　公司认为在各个领域寻求合适的合作伙伴，通过建立长期、稳定的战略合作关系，可以进一步支持和帮助企业更加持续、稳健、高速的发展；通过上述三项合作，公司在产品采购、资金支付与企业管理和IT技术方面已经建立了较为稳定的合作关系，未来将实现进一步的突破。

　　4、营销创新

　　2007年4月21日，“DIGITAL SUNING”首家门店———南京商贸连锁店开业；

　　消费类电子产品作为公司未来经营的增长点，公司一直给予较多的培育和关注，为进一步加强对此类产品的商品展示、消费习惯、运营模式等的研究，公司特别成立了南京商贸连锁店，计划通过对上述要点的研究和经验总结，实现在通讯、数码、IT等消费类电子产品的经营突破。

　　5、品牌形象宣传

　　为更好的展示苏宁电器 “专业、时尚、责任” 的品牌内涵，提高苏宁电器的品牌亲和力，2007年4月24日，公司与潘玮柏、孙俪正式签署代言协议，成为国内首家启用明星代言的全国大型零售企业，公司品牌形象进一步提升。

　　6、非公开发行

　　2007年5月8日，公司召开2007年第一次临时股东大会，审议通过《关于公司2007年非公开发行股票方案的议案》；目前，公司非公开发行方案已上报中国证监会履行相关审批程序；

　　通过本次非公开发行股票，公司希望进一步完善连锁布局，获得规模提升；进一步完善物流布局，支持连锁发展、服务提升与供应链整合；在全国重点城市的核心商圈，合理购置店面，以减少经营波动，降低租金压力，以旗舰店的良好形象和销售，带动区域整体经营能力提升。

　　二、重大战略执行情况

　　1、物流平台建设及整合情况

　　（1）公司利用首次公开发行募集资金建设的杭州物流配送中心已于2005年底投入使用，北京物流配送中心已于2007年2月投入使用；同时，公司利用2006年非公开发行股票募集资金建设的江苏物流中心目前正在建设当中，预计将于2007年底建成。

　　杭州、北京两个物流配送中心的建成和使用，给公司物流基地的建设、运作标准和流程的完善奠定了基础，公司将在总结前期经验的基础上进一步改进和完善，按照规划推进物流基地建设。

　　（2）从2006年下半年开始，公司进一步加快了周边市场物流平台的整合，在杭州、广州、深圳、合肥等地区对周边二三级市场物流网点的整合已经全面展开；整合后，公司在上述地区的物流配送效率进一步提高，平均库存下降明显，存货周转率得到有效提升。

　　（3）物流基地的建设和物流平台的整合作为一项长期、持续的工作，公司还将进行不断的实践和探索；后期，公司还将通过沈阳物流中心和其他新的物流中心的建设，进一步优化和完善相关流程和标准，不断稳定和固化物流平台整合带来的管理效益提升。

　　2、信息平台建设

　　SAP/ERP系统上线后，公司通过组织流程的再造与优化，进一步带动了资源在全国范围内的合理配置，全面实现跨公司管理、跨区域经营以及工作效率的提升。

　　SAP/ERP的深化挖掘是一项长期工作。2007年8月1日，SAP/HR已经成功全国上线；同时在管理上，公司新OA的上线使得公司的办公效率进一步提高，远程管理更加方便；网上商城、呼叫中心（南京）的运行进一步为消费者提供更优质的服务。

　　信息平台建设作为公司的一项长期战略，正在公司管理、经营的各个方面全面展开。

　　3、人力资源平台建设

　　为了满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求，公司在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略，启动了针对应届大学生的“1200工程”、针对社会成熟型人才的“梯队工程”、“百名店长工程”、“千名蓝领工程”等。

　　自2003年至今，公司已经连续招聘五期应届大学生，2007年招聘应届大学生近2000人，“1200工程”一二期人员也已逐步成长为公司重要部门负责人或核心管理岗位人员，为企业持续、稳健、高速的发展提供了忠诚、敬业、稳定的管理团队。

　　未来，公司仍将继续贯彻执行此项人力资源战略，希望通过此项战略的实施，更好的配套连锁快速发展、提升经营管理质量。