观点碰撞：摆脱食利模式，掌握零售定价权

　　武汉中百仓储连锁超市总经理，程军

　　如果在既缺少经营知识和技能、又缺乏资金的国内现代零售业起步之初“食利模式”还有一定的合理性的话，那发展到如今，通道费“食利”模式则完全落伍了。这种模式不仅束缚了零售企业的发展，同时也为整个产业的发展带来了不利的因素。

　　中国零售企业必须以壮士断腕的勇气变革“食利型”的经营模式。没有伤筋动骨的痛苦，就不会带来脱胎换骨的幸福。

　　上海商学院流通经济学院院长、教授，周勇

　　打胜仗的前提是“自主决定”，但现在的问题是——零售企业正在日益丧失“零售定价权”。超市在以通道费为导向的经营模式下，由于自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被动供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。

　　零售要有主动权，而且要与供应商互动，不能让供应商胡来。

　　步步高商业连锁股份有限公司董事长，王填

　　零售业采购模式的变革，一方面是零售业目前的客观形势决定的;另一方面，也是消费者的消费行为和习惯转变的实际需求。

　　采购模式的变化一定是基于消费需求的变化而变化的，采购模式变革的根本是要明确零售商采购的不仅仅是商品，零售商应该为消费者提供一种生活方式，是消费者或者一个消费群体生活的解决方案。

　　中国连锁协会会长，郭戈平

　　目前，零售业比创业初期更有条件加大自营、经销、买断等方式的比例。只有真正通过自主经营，才能更好地了解市场需求，才能真正为实现消费者需求服务，才能最终创造企业价值。比如在生鲜商品经营上，行业已经实现了重要的转变，即从以联营、出租为主转变为自营为主。

　　知名咨询师，胡春才

　　零售企业应该把自己的目光从挤压供应商的这种初级经营策略转移开，转向与供应商之间的深层合作，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销联动等等方面与供应商形成默契的配合，把自己的价值创造从仅仅只是搬砖头式的物流配送/门店销售这两个环节，提升到从消费者需求调研到最终销售售后服务等整个价值链的创造上。

　　有一个大润发开发的“999元电动车”案例。大约2007年前后，当时市场上最便宜的电动车也要1200多元，而且他们发现再要求这些厂家降价已经是没有空间了，但是通过数据分析发现，如果电动车的价格能够降到1000元以内，它的销售量一定会暴增。于是大润发在国内生产电动车的厂商中挑选了最具实力也最愿意与他们合作的厂商，派了一个人专门进驻该厂商，产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产环节控制、销售环节把控等等每一个环节都进行仔细地研究，看看有没有可替代的方案，如何做到成本更低。结果这个原本厂家认为绝对不可能生产出来的电动车在大润发的采购员与厂家联合行动以后变为可能，而且大润发的销售毛利率并没有降低。半年后，这些“999元电动车”抛向市场以后，大润发的电动车销量从每月1000辆不到一下子增加到了1万多辆，短短三个月就销售了3000多万元，而这样的业绩的取得，大润发方面仅仅只是派出了一名高级采购员，然后改变了思路而已。