家电“销品茂”破解家电连锁扩张待考
上海首个家用电器“销品茂”(SHOPPINGMALL)日前正式亮相，这是继今年4月北京出现首个“家电MALL”之后第二家引入“销品茂”概念的家电大型卖场。专家认为，家电连锁转型“销品茂”对改善商业环境、降低通路成本、拉动内需具有积极的意义，但在经营方式上仍需从保利型向价值型转变，不能“新瓶装旧酒”。
家电“销品茂化”成趋势
日前在上海举行的一场家用电器零售业态研讨会上，来自松下、日立、博世-西门子、惠普、索尼爱立信、海尔等10多家企业的代表反映，家电连锁在一线城市已经过度扩张，给供应商带来难以承受的进店成本，市场需要“销品茂”式的家电大卖场，以集中资源降低通路成本。
据介绍，自2004年超大型家电旗舰店在上海首次出现后，家电连锁店“销品茂化”趋势越来越明显。据不完全统计，目前仅在上海门店建筑面积超过8000平方米的大型家电卖场已经超过12家。近日在上海推出首个家用电器“销品茂”的永乐电器透露，到2010年还将在上海建设三到四家大型家用电器“销品茂”。而苏宁电器和国美电器也纷纷表示，大型家电购物中心已是大势所趋，目前都在考察合适店址择期推出。从全国范围来看，在家电连锁企业中，店铺面积和展示品类都远远超出标准连锁店的旗舰店比例已经超过10％，北京大中电器和上海苏宁电器都有超过两万平方米的特大型家电卖场。
国美常务副总裁王俊洲称，目前国际优秀卖场的单店经营效率是中国家电连锁企业的20倍，发达国家电器零售行业的发展轨迹表明，相比门店数量、销售规模，单店产出才是零售行业的核心竞争，提升单店经营质量成为目前家电行业的主旋律，家电“销品茂”将成为满足多元化需求的新型现代电器卖场。
购物环境更为人性化
据介绍，家电卖场“销品茂化”首先改变的是以价格导向转为以客户为中心，以采购为例，不只为低价采购某种商品，而是为客户提供一个解决方案。场内所有的商品都要做到真机出样，供消费者体验。
据永乐(中国)电器销售有限公司总经理路炜介绍，永乐电器的“新活馆”就是按照“销品茂”的模式打造的家电大卖场，购物环境更为人性化。
记者在现场看到，店内展示的各类电器总数约达1.5万台，相当于家电连锁卖场的三倍左右，除各种传统家用电器外，“新活馆”还引入了相关的外延产品，如水处理设备、空气净化设备、烹饪炊具、办公用品、电脑配件等。
“新活馆”内“中华料理区”是一个最具代表性的体验区域，不仅有专业人员现场演示烹饪，教消费者如何正确使用家电产品，消费者也可以免费品尝，甚至可以亲自试做。“水处理专区”产品型号达160余种，商家可以免费上门设计，并按照顾客需求送货、安装同步到位，这种一条龙的服务在一般的家居卖场也是不多见的。
路炜称，在日本大型家电卖场展示的电器及其相关用品可达10万件左右，许多有创意的产品超出人们的想象，如一些非常漂亮的手机贴纸、外壳等多是从中国进口的，但在国内却见不到。目前国内家电连锁企业正在逐步向日本家电零售模式学习和演变，更为注重购物体验环节。
另外，据介绍，“新活馆”所有营业员均是从永乐各门店挑选出来并经过专业培训后上岗的员工，没有销售的佣金，最终目的是为服务顾客，因此不会对品牌产生偏袒而刻意推销。
大幅降低通路成本
国美电器最新公布的财报显示，今年前三季度国美电器关闭门店158家。但实现销售收入与去年同期相比只下降了13.64％。苏宁电器公布的财报显示，2009年1-9月，苏宁电器置换或者关闭连锁店45家。商业连锁专家、上海商学院教授顾国建指出，家电连锁的非理性贴身门店竞争，扎堆和重复建设已造成经营成本普遍高涨。
路炜告诉记者，就生活用品大卖场而言，商品重复消费频次是以“天”计算的，不愁客源，门店竞争游戏规则是相距对手三到五公里半径的卡位竞争，相互共生。反观电器连锁，商品重复消费频次是以“年”计算的，客源有限，门店竞争手段是与对手贴身开店，相互稀释。目前上海家用电器连锁业态已经占据80%以上的市场份额，家电供应商首选进入家电连锁，但在每个门店投入的促销员工资、出样商品、进场费等通路成本居高不下，继而转嫁给消费者。这种业态对整个电器产业链显然成为拖累，对促进内需已成为阻力。
路炜称，日本东京拥有30多个电器“销品茂”，平均每家店的年销售额达到15亿元人民币；上海的家电连锁卖场超过160家，单店年均销售额为一亿元左右，不少家电卖场盲目扩张，造成销售量“稀释”，成本高涨。
杭州老板电器股份有限公司副总裁赵继宏认为，由于商品和人员更为集中，电器“销品茂”可实现更低的运营成本。据介绍，如果单个电器“销品茂”的年销售额能超过10亿元，则相当于10个连锁店的销售额，如果上海能建成10-20个大型家用电器“销品茂”，则基本能够覆盖整个市场，对于供应商而言，过去最为棘手的通路成本也将相应大幅降低。
“保利型”经营方式短期仍难转变
根据中国连锁经营协会的统计，2008年连锁百强的销售额是一万多亿元，占社会销售总额的1/8，其中家电连锁也做出了很大贡献。中国连锁经营协会会长郭戈平称，通路费用已经成为零售企业收入的主要来源，零售企业的经营能力在逐渐丧失，无形中增加了零售商的经营风险。顾国建认为，在中国收取通路费用已成连锁企业主要的盈利方式，但长期来看连锁企业在经营方式上还是要从“保利型”向“价值型”转变。
顾国建称，“保利型”经营方式是指以招商联营扣点和以“通道收费”为主要盈利模式，不承担经营风险，放弃了零售业的自主经营，使零售业向商业地产式的“物业管理”保守型模式发展。“价值型”经营方式是指零售商通过对供应链进行主导型的整合，通过直接采购、贴牌、自有品牌商品开发等方式实现价值可持续化的增值。作为现代流通代表的连锁化经营企业要率先作出变革。
首都经济贸易大学工商管理学院营销系主任陈立平表示，“保利型”的盈利模式造成我国大多数零售商经营功能的严重衰退。现在相当多的零售商不仅放弃了自我商品采购并通过提高商品周转而获利的基本经营方式，而且多数卖场的销售也基本委托给了厂家的促销员。由于顾客的需求信息基本掌握在生产商的手中，除了供应商自发的调整商品以满足顾客需求外，零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力，这样许多零售商只是“商品的组织者”而非“商品的经营者”。当零售商放弃了商品经营的功能后，就会逐渐蜕化为地产商或零售物业管理者。这就是当前国内零售业面对严重的同质化现象时，经营创新和业态革新极为缓慢的根本原因。零售业应逐渐放弃“保利型”的盈利模式，重新回归到零售业固有的以自主经营为主，以商品周转和销售毛利为主导的盈利模式上来。为此，除了企业自身的调整之外，政府也应尽快出台禁止大型零售商滥用优越地位的相关法律以规范市场竞争秩序。
国美电器董事长陈晓也认为，零售业的最终经营模式应该是获取商品经营差价，而非从“苛捐杂税”中赚取利润。“现在供应商品牌元素的过多展示，压缩了商品展示空间，消费者也为此支付更多品牌价值。以供应商为导向的商业模式必将会改变，最终回归商业本质”。